Bitte recht freundlich – Gestaltungsgegenstand Kollegialität

10. August 2015 - Ralf Hildebrandt

Streng hierarchische Strukturen, wie wir sie alle gewohnt sind, passen kaum mehr zur Dynamik der Umgebung. Wir sind heute gezwungen, mehr vom Menschen einzubeziehen, als das durch Machtstrukturen möglich ist und war. Unter Macht verstehen wir, dass der eine dem anderen zu sagen hat, wie der Hase läuft. Das ist bitte nicht moralisch zu verstehen. Tayloristische Arbeitsorganisation war ´mal genial. Als die Märkte träge waren und die Dynamik klein. Man konnte mit einer Führungsspanne von 1:1000 hohe Wertschöpfung generieren. Einer wusste Bescheid – die anderen haben ausgeführt. Und schon lief der Laden. Genial. Fließband. Organisation bestand dabei darin, ein bestimmtes Verhalten zu fordern und ggf. zu belohnen. Der Arbeiter führt aus, was ihm gesagt wird. Dafür gibt es Ausbildung für seine Kinder, Gesundheitsvorsorge und Freizeit für die ganze Familie. Kein schlechter Deal für die bettelarme Landbevölkerung, die es in die Fabriken trieb. Organisationsentwicklung konnte man damals gestalten. Machen. Und man konnte von der Arbeit denken, was man wollte – Hauptsache man verhielt sich regelkonform. Gefühle, wie z.B. Ideen musste man seiner Arbeit nicht unbedingt entgegenbringen. Das hätte am Band eher gestört. Und Kollegialität war nicht unbedingt für den Output notwendig, damit hinten ein Auto oder eine Waschmaschine ´rauskommt. 

In der postindustriellen Gesellschaft des 21. Jahrhunderts (vernetzte Gesellschaft, Wissensgesellschaft, Dienstleistungsgesellschaft – wie auch immer) ist es zuwenig, wenn nur Vorgedachtes ausgeführt wird. Denn das haben fast alle inzwischen drauf. Die Konkurrenten haben dafür gesorgt, dass man die ganze Kompetenz der eigenen Leute benötigt, um das Unternehmen voranzubringen. Dauernd muss man sich gegen Überraschungen mit Ideen wehren. Oder selbst welche erzeugen, um andere damit zu überraschen. Das nennt man  gerne unternehmerisches Denken. Jetzt könnte man „Kollegialität“ gut gebrauchen. Im Sinne des Ganzen (!) darf und soll man Risiken eingehen – „ich hab´ was vor. Wir könnten doch mal… seid ihr dabei?“ (auch noch wenn es schief läuft?).

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Das weiß man heute. Man braucht Teams. Und gute Ideen. Jeder gegen jeden ist zwar in vielen Fällen Praxis. Und natürlich überspielt man das. Aber irgendwann merkt es auch der Chef und fordert den kollegialen Umgang. Und jetzt ist man mittendrin in der modernen Organisationsentwicklung… Man kann das zwar fordern. Dann wird Kollegialität auch gespielt. Das ist kein Problem.
Der Denkfehler ist, dass man Kollegialität nicht machen kann. Sie entsteht. Oder verfliegt. Im Gegensatz zum gewohnten Gestaltungsgegenstand der Hierarchie (ich oben, der unten – Kästchen!) funktioniert das nicht. Gar nicht. Es wird nur schlimmer. Jeder bemerkt schließlich, was gespielt wird. 

Kann die Chefin ´denn was dafür? Hm. Sie ist es einfach nur gewohnt, dass alle zu ihr schauen, wenn es nicht mehr vorangeht und man sich in den Haaren liegt. Und natürlich weiß sie, dass Teamarbeit heute unerlässlich ist. Also benutzt sie ihre Steuerung, um ihre Steuerung abzuschalten. Eigentlich müsste sie ja nur damit aufhören. Aber wenn sie das täte, bräche Chaos aus. Jeder wird fragen, was er denn nun machen soll. Im Team. Und Antworten gibt es von da oben ja nicht. Also passiert nichts. In jedem Fall nicht das, was man sich von neuer Organisation erhofft hat. und da das fast jeder schon einmal so erlebt hat, lässt man es meist gleich bleiben. Wo ist das Problem?

Worüber man nicht nachzudenken gewohnt ist, sind die Voraussetzungen für Kollegialität. Oder das Gegenteil davon. Also etwa, ob der eine etwas vom Nachteil des anderen hat. Gibt es öfter, als man denkt! Als Problemstellung ist das kaum bekannt. Dann kann man es auch nicht lösen. Mehr noch: der Chef wird der Meinung sein, er hätte gar kein Problem. Also ermutigt er seine Frauen und Mannen, man möge doch ruhig Fehler machen. Kein Problem. Das darf man jetzt.
Also wird jeder, der schon ein paar Jährchen dabei ist, genau hinschauen – wie groß der Fehler denn nun sein darf, bevor der Chef ausrastet. Besser erstmal vorsichtig sein.

Viele neue, gute Dinge – kleine Innovationen – haben deshalb keinen Namen. Und deshalb glaubt man, man hätte keine Ideen. 

Hier der Original Zündfunke und das Transkript flugs danach. 

Bis nächste Woche!

Der Unterschied zwischen gesteuerter Organisation und kollegialer Organisation ist ja ein Element der Hinterbühne. Das heißt, das kann ich mir nicht vornehmen. Wir haben jetzt eine hierarchische Organisation, die geht uns auf die Nerven, die hat Schwächen, die passt nicht mehr, jetzt machen wir mal eine kollegiale. Wenn man sich das als Aufgabe stellt, verändert man, ob man will oder nicht, die Vorderbühne. Das heißt: wir spielen Kollegialität, aber immer noch unter der Realität einer Hierarchie. Das heißt, ich kann nur dann kollegial zu meinen Kollegen sein, wenn der Chef das erlaubt hat. Wenn ich nicht sicher bin, dass der Chef das gemeint hat mit Kollegialität, was ich jetzt mache, dann lebe ich mit großem Risiko. Das heißt, diese Art der Organisationsentwicklung, wir brauchen jetzt andere Strukturen und so weiter, das sind meistens Ambitionen, die sich auf die Vorderbühne beschränken. Die meinen, wenn Menschen etwas spielen, sei es auch schon Realität. Das ist wie bei Kindern, die, wenn sie einen Film gucken, die Realität des Films mit der wirklichen Realität verwechseln und dann Angst bekommen. Oder die Erwachsenen, wenn sie im Theater sitzen und sich ein Theaterstück anschauen, da passiert ja das gleiche. Alle wissen, das ist gespielt, aber man kann sich durchaus in den emotionalen Zustand versetzen, dass das geschieht, was man sieht. Wenn wir also die Unterscheidung beleuchten wollen, dass wir sagen, die Umgebung eines Unternehmens hat sich heute so geändert, dass eine streng hierarchische Struktur, die wir alle gewohnt sind, zu der Umgebung eines Unternehmens nicht mehr passt, dass wir mehr vom Menschen einbeziehen müssen als das was wir bekommen, wenn wir Machtsstrukturen zur Verfügung haben, also wenn der eine dem anderen sagen kann, was er tun soll, wenn das zu wenig wird, wenn ich darauf angewiesen bin, dass der nicht nur meine Befehle oder Anweisungen ausführt, sondern seine eigenen Fähigkeiten, seine eigene Kompetenz, seine eigenen Ideen benutzt, um das Ganze voranzubringen, wenn ich das brauche, dann reicht es nicht, wenn Kollegialität gespielt wird. Sie muss entstehen und dann sind wir mittendrin in dem, was man moderne Organisationsentwicklung nennt, die davon ausgeht, dass eine Organisation, das ist ein soziales System, kein Gestaltungsgegenstand für Hierarchie ist. Denn wenn man „alt“ denkt, sagt man ja hierarchisch: der Chef sagt: wir wollen jetzt eine kollegiale Organisation. Das heißt, er benutzt seine Steuerung, um die Steuerung abzuschalten. Wenn ihm das gelingen würde, die Steuerung abzuschalten, das wäre übrigens viel einfacher zu haben als jetzt diese komplizierten Ausdrücke zu gebrauchen von moderner Organisation, dann müsste er ja einfach mit der Steuerung aufhören. Aber dann weiß jeder, wenn ich nur mit der Steuerung aufhöre ohne Theater drumherum, entsteht halt Chaos: jeder fragt, was soll ich machen und keiner weiß, was er machen soll. Also passiert eigentlich nichts. Also macht man das nicht, weil man weiß: das geht nicht. Wenn ich auf Steuerung einfach verzichte, entsteht Chaos, es entsteht nicht die neue Organisation, es entsteht Chaos, das weiß jeder. Jetzt versucht man, das Problem – wie komme ich denn darüber auf die andere Seite des Organisationstyps – so zu lösen, wie man das immer gelöst hat: ich, Chef, ich denke mir was aus und dann sage ich euch, wie kollegiale Organisation aussieht und dann macht ihr das. Aber genau das geht nicht, weil ich die Voraussetzungen für Kollegialität, also wie entsteht Kollegialität, dieses Problem, diese Frage, benenne ich nicht mal, geschweige denn versuche ich, sie zu lösen. Eigentlich bin ich der Meinung: ich habe gar kein Problem. Denn die andere Organisation ist genau das, was jetzt ist, ich gebe nur andere Befehle. Frühe habe ich gesagt: nehmen Sie mal Haltung an, bevor Sie mich kritisieren. Das lasse ich jetzt weg, aber dadurch ist die Macht ja nicht verschwunden, dadurch ist ja die Realität, dass ein Mitarbeiter sehr genau darauf achten muss, was sein Chef will und was nicht, ist ja dadurch nicht verschwunden. Dass ich als Chef zum Beispiel sage: Liebe Mitarbeiter, ihr dürft jetzt Fehler machen. Wenn ich Mitarbeiter wäre, würde ich mir bei jedem Fehler, den ich mache, doch noch überlegen, ob das jetzt vielleicht so ein Fehler ist, den der Chef jetzt akzeptieren kann als neu, oder ob das so ein Hammer ist, dass er die Nerven verliert und mich rausschmeißt. Da bin ich erst einmal vorsichtig. Also neue Organisation ist etwas ganz anderes als das, was dabei rauskommen kann, wenn sich der Chef entschließt, was anderes zu machen.

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