„Der“ Mitarbeiter

Die Mitarbeiterin, der Mitarbeiter… jeder weiß, wie sie oder er ist. Und was sie oder er will, macht oder auch nicht macht. Man spricht und hört ja ständig von ihnen. 

Aber hat man sie oder ihn schon einmal gesehen? Hat sich jemand schon einmal so bei Ihnen vorgestellt: „Guten Tag, ich bin der Mitarbeiter“?

Sie vermuten es schon – diese Woche gibt es schwere Kost. Da viele von Ihnen aber allen Ernstes am Denken in Systemen interessiert sind, wagen wir uns ein wenig aus der Deckung. 

Sie wissen ja: moderne Organisationsentwicklung lebt von Ideen. Als Mittel, um mit Überraschungen umzugehen. Und Ideen kleben an Könnern. An passendem Talent. Und eine Idee ist immer konkret. Damit ist gemeint, dass sie sich auf ein Problem bezieht, welches man nicht ignorieren kann.

Wenn es konkret wird, reicht es nicht mehr, von „der“ Mitarbeiterin oder „dem“ Mitarbeiter zu sprechen. Es ist wichtig, zu wissen, WER vielleicht eine Idee – ein passendes Gefühl – haben (bereitstellen) könnte. Dann verschwinden anonyme Skillprofile. Und Namen treten an deren Stelle: „fragen wir doch ´mal die Andrea, die Susanne, den Matthias.“ Vielleicht haben die eine Idee, wie es weitergehen kann. 

Und weil die Dynamik (die Zahl der Überraschungen pro Zeit) stetig zunimmt, kommt es darauf an, die menschlichen Eigenschaften von Andrea, Susanne und Matthias wieder in den Wertschöpfungsprozess einzubauen. Zu reintegrieren – klingt wichtiger. Wenden wir dazu einmal die systemtheoretische Sicht der Dinge an. Los geht´s!

Die Systemtheoretiker sehen ja fast alles, was ihnen quer kommt, als Einheit einer Unterscheidung. Populär verdünnt könnte man sagen, sie rupfen alles erst einmal auseinander, um den Zusammenhang zu verstehen. Da muss man erst einmal drauf kommen. Statt also wie die Biologen zum Beispiel den Mitarbeiter bestehend aus Muskeln, Blut, Hirn, Wasser usw. zu beschreiben, gehen sie her und beschreiben dieses „Element“ (genannt „Person“) aus der Umgebung eines Sozialsystems als Einheit der Unterscheidung von Gefühl und Verstand.

Das kann man auch anders machen – selbstverständlich. Es ist nur ein Vorschlag der Soziologen, der darauf ausgerichtet ist, was ein Sozialsystem wie z.B. Ihr Unternehmen „sieht“, wenn es seine Umgebung betrachtet. Neben anderen Systemen, wie z.B. das Rechtssystem oder die Politik, sieht es auch Personen. Sind Sie noch da?

Mit der Unterscheidung Gefühl / Verstand kann man vielleicht am besten beschreiben, was das System von einer Person sieht. Alles andere, was man als Mitarbeiterin so mitbringt, ist für das Sozialsystem unwichtig. Beine, Hände, Haare auf dem Kopf usw. – das ist für das Sozialsystem nicht wahrnehmbar. Das verschwindet. Das ist gut zu wissen, wenn man mit einem anderen Bewusstsein an Organisationsentwicklung herangehen muss, weil sich Aufbau- und Ablauforganisationsdenke abgenutzt haben. 

Ein Mitarbeiter (Sie) eines Unternehmens besteht also aus einem nicht beschreibbaren (!), aber schnellen Gefühl und einem beschreibbaren, aber langsamen Verstand. Das ist wichtig. 

Probieren wir einmal aus, ob man etwas mit dieser Unterscheidung anfangen kann. Was kommt dabei heraus, wenn ich mithilfe dieser Unterscheidung eine Person beschreibe? Man kann jetzt auf einmal einen Zusammenhang erkennen – eine Kopplung. Zum Beispiel, dass der Körper der Produzent der Gefühle ist und die Gefühle den Grund für den Verstand liefern. Der Verstand ist eine emergente Erscheinung des Gehirns – sagt man. 

Was das Hirn betrifft heißt das: wenn die richtige Umgebung da ist, der richtige Anlass, entsteht Verstand. Und der Körper ist so gebaut, dass dabei Gefühle entstehen. Beides entsteht nur immer zusammen, weil es sich gegenseitig beeinflusst (provoziert). Das Gefühl produziert Bedürfnisse und der Verstand ist in der Lage, dabei zu helfen, diese Bedürfnisse zu befriedigen. Dass das Gefühl viel schneller als der Verstand ist, können Sie bei Ihrem nächsten Wutausbruch beobachten. 

Das Gefühl schafft den Grund für den Verstand, zu arbeiten.

Es gibt aber auch Leben ohne Verstand (ja, …), ohne Bewusstsein. Tiere, Pflanzen, Dinge – alle haben keinen Verstand. Tiere haben sicher Gefühle, aber keinen Verstand. Man kann auch ohne Verstand zurechtkommen, man kann ohne Verstand leben (ja, da kennen Sie auch Kollegen…). Aber offensichtlich hat die Evolution diese Entwicklung, dass man neben dem Gefühl auch einen Verstand hat, bevorzugt (ja, bei den meisten, werden Sie vielleicht anfügen). Offensichtlich ist dabei etwas entstanden, was in der Konkurrenz der Biologie Vorteile erzeugt.

Die Unterschiede sind also: Gefühle sind schnell, der Verstand ist langsam. Gefühle werden durch soziale Erfahrung erlernt und angesammelt. Gefühle sind nur dann kommunizierbar, wenn die Gesellschaft dafür einen Namen bereitstellt. Den man als Kind erlernen kann. Oder auch nicht („ein Indianer kennt keinen Schmerz“).

Der Verstand ist die Ansammlung von Wissen. Oder die Fähigkeit, Wissenselemente so argumentativ zueinander in Beziehung zu setzen, dass dabei Wissen benutzt werden kann und neues Wissen erzeugt wird.

Und jetzt kriegen wir doch noch die Kurve zur dynamikrobusten Organisationsentwicklung. Im Taylorismus (das war die große Erfindung von Taylor und die Basis der Industrialisierung) war der Clou, dass Strukturen der Wertschöpfung bevorzugt wurden, in welchen man das Gefühl nicht mehr benötigte. Es reichte aus, wenn man Menschen fand, die machen, was gesagt wird. Was gemacht werden soll, also erfunden wird, dafür brauchte man nur sehr wenige. So wenige, dass sie praktisch bei der Beschreibung der Wertschöpfung keine Rolle mehr spielten. Das waren ein paar Spinner in Ihren Büros, die eben irgendetwas erfunden hatten.

Aber bei der Produktion, wenn das Erfundene dann hergestellt werden sollte, brauchte man das Gefühl (Kreativität, Spontaneität, Mut, Lust…) nicht mehr.

Und genau das hat sich inzwischen grundlegend geändert. Weil die Produktion heute nicht mehr als gefühlslose Maschine organisierbar ist. Sie wird ständig gestört. Sie muss ständig auf Störungen reagieren, die sie nicht kennt. Von welchen sie zunächst nicht weiß, wie und wo sie entstanden sind. Jede Störung braucht eben deshalb, weil man sie nicht kennt, eine Idee.

Wenn man von Menschen Ideen möchte, dann muss man ihre Gefühle, ihre Werte erobern. Damit ist nicht Motivierung gemeint. Sondern Motivation. Sie müssen Wollen. Und nicht nur sagen, dass sie es wollen. Es muss so sein, dass sie es wollen. Und das kann man nicht herstellen. Das ist das grundlegende Problem moderner Produktion. Aber nicht nur dort.

Wenn man so herum Organisationsentwicklung betreiben will – nein, muss – braucht es ein neues Bewusstsein darüber, wie man den Fritz als Person in der Umgebung seines Unternehmens sieht. Nützlich wäre es, den Fritz in Ihrem Unternehmen als Einheit der Unterscheidung von Verstand und Gefühl zu verstehen. Wenn Sie ihn gut kennen, wissen Sie schon, was er braucht, dass er anspringt. Genauer: welches Problem ihn so reizt, dass er die Champions League Übertragung glatt vergisst. 

Im Übrigen: wenn Sie demnächst im Nachrichtensender Ihrer Wahl erfahren, was „die Menschen“ wollen, müssen Sie das nicht allzu ernst nehmen. Die gibt es genauso wenig wie die Mitarbeiter.

Lassen Sie uns wissen, ob Sie jetzt ein verlängertes Wochenende brauchen. 

Bis nächste Woche!

(Ein Hinweis in eigener Sache: nach dem 8.4. haben einige unserer Abonnenten den Newsletter nicht erhalten. Wir wissen inzwischen, woran es gehakt hat – es ist repariert. Sie können die fehlenden Ausgaben im Blog nachlesen. Danke für Ihr Verständnis)

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