Unsere Dienstleistung stellt aus guten Gründen das Experiment in den Mittelpunkt.
Es beginnt immer mit einem verzwickten Thema. Oft weiß man noch nicht einmal, ob sich dahinter ein lösbares Problem oder etwas anderes verbirgt. Vielleicht ist man auch nur einem Symptom aufgesessen und sieht die Ursachen nicht.
 

Deshalb stellen wir zunächst im Gespräch das Problem scharf. Eine präzise Problembeschreibung benötigt Zeit. Und spart immer mehr als sie kostet.
Zur Problembeschreibung gehört auch die finanzielle Größenordnung des Problems. Manchmal entscheided man sich dafür, lieber mit dem Problem zu leben, man kann es aushalten.

 

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass gerne nach einem „Deliverable“ gefragt wird: ich brauche eine Strategie, wir müssen die Prozesse fixen, wir benötigen Coaching, um diesen Konflikt zu lösen.
Wir fragen, welches Problem löst eine neue Strategie? Wozu neue Prozesse, wenn die alten schon nicht funktioniert haben? Welche Ursache hat der Streit? Im Erstgespräch kommt man den Dingen auf die Spur. Handelt es sich um ein 50.000€ Problem? Oder um 500.000€? Ist es existentiell? Geht es um Millionen?

 

Erst dann wird das Problem transformiert. Das heißt in seine roten und blauen Bestandteile zerlegt. Und entschieden, was ein sinnvolles Vorgehen ist. Wir sind Spezialisten für das Rote; den dynamischen Anteil eines Problems.
Für alles andere gibt es ein breites Angebot.

Der Nutzennachweis unseres Angebotes ist trivial – wenn wir erfolgreich sind, ist das Problem verschwunden. Wir geben darüber hinaus eine Garantie:
  • Ein Angebot zum Festpreis; keine Tagessätze
  • ROI mindestens 1:10 – im laufenden Geschäftsjahr
  • Das Erstgespräch hat keine Konsequenzen – auch keine Rechnung. Außer wenn sie es gar nicht aushalten, neugierig sind und wirklich etwas ändern möchten.
Ausgewählte Kundenthemen
Typische Kundenthemen sind meist nur ein Element einer darunterliegenden Vielfalt von Problemen, die durch eine gemeinsame Ursache verbunden sind. Seien sie also nicht überrascht, dass man bei ernsthafter Auseinandersetzung mit ihren Themen auch anderes findet. Das ist der Zweck einer Problemtransformation. Man sucht nach der Wurzel bevor man sich in den unendlichen Verästelungen des Unkrauts verliert. Es wird also nicht langweilig werden!
In ihren roten Anteilen sind alle Funktionen eines Unternehmens verwandt.

 

 

Ein Sympton überlasteter Organisation ist zum Beispiel das Meetingelend. Eine Problemtransformation würde mit ziemlicher Sicherheit dazu führen, dass das Meetingelend ein Symptom einer dahinterliegenden Problematik ist.
 

Man würde wahrscheinlich feststellen, dass es sich nicht lohnt das Meetingelend isoliert zu betrachten – auch wenn genau das reichlich in Seminaren angeboten wird. Schon eine Woche später ist alles wieder beim Alten und es geht von vorne los. Es ist viel effektiver, die Ursache zu finden und damit viele der Symptome auf einmal zu lösen. Der Horizont für Kurzproblembeschreibungen wie dem Elend mit den Meetings ist meist viel zu eng. Man macht sich die Sache leichter, wenn man den Horizont vergrößert. Beispielsweise haben Überlastung und Meetingelend die gleiche Ursache.

Auszüge aus Kundengesprächen mit typischen Gesprächsthemen (Symptomen)

 

Ein Kunde klagt über…

 

Und hier die Notizen aus dem dazugehörigen Erstgespräch:

 

Meine Leute sind überlastet
-Meetings, Meetings, Meetings…

Überlastung ist immer ein Kommunikationsmangel. Im Meetingelend kann man sehen, dass die Menschen kein leistungsfähiges Kommunikationssystem mehr erhalten können. Überlastung ist der dazugehörige destruktive Schutzraum.
 

Sonst würde man ständig behelligt und kann gar nichts mehr arbeiten. Beides sind Einschränkungen der Kommunikation. Menschen können dann über Probleme nicht mehr reden. Denn bei Überlastung müssen sie ständig danach trachten, dass sie überlastet aussehen. Das kostet sehr viel Mühe, Intelligenz und Schlagfertigkeit. Diese Energie steht dann beim Problemlösen nicht mehr zur Verfügung. Ähnlich ist das beim Meetingelend. Ein Meeting ist vollgestopft mit Ritualen: der ist wichtig, die ist unwichtig. Die ist oben, der ist unten. Der darf eine Regel verletzen, der nicht. Aber man kommt nicht mehr dazu, Probleme zu bearbeiten. Also Information zu erzeugen. Eine Organisation kann es sich nicht leisten, sich selbst zu verstehen. Sie kann sich nicht anders stabilisieren, als sich ständig vor den Mitarbeitern zu verstecken. Die richtige Frage ist wieso braucht ein Mitarbeiter eigentlich Überlastung? Nur so kommt man den Dingen auf den Grund.

 
 

Zentralisierung, Dezentralisierung, Zentralisierung, Dezentralisierung

Zentralisieren und Dezentralisierung ist aus unserer Sicht ein Denkfehler. Der Denkfehler führt zu einer Schwingung und torkelt alle 3-5 Jahre von einem Extrem zum anderen.
 

Was fehlt ist die Erkenntnis, dass bei hoher Dynamik eine Arbeitsteilung organisiert werden muss und nicht die Frage zu beantworten ist, ob nun Zentralisierung oder Dezentralisierung besser wäre. Der klassische Ansatz „Zentralisieren = Kosten senken“ und „Dezentralisieren = Flexibilität erhöhen“ funktioniert nur noch bei trägen Märkten. Sicher nicht mehr in engen Märkten wie zum Beispiel Deutschland. Beides zusammen geht nicht. Bei Zentralisierung gehen zwar die Kosten ´runter, aber man wird so starr, dass man nicht mehr mitspielen kann. Also rennt man in die andere Richtung und dezentralisiert. Man wird dann zwar flexibel, kann es aber schon nach kurzer Zeit nicht mehr bezahlen. Man ist nicht mehr konkurrenzfähig. Die Ursache dieses Irrtums ist Mangel an einer leistungsfähigen Theorie, die diese Zusammenhänge sichtbar machen kann.

 
 

Pläne, Pläne, Pläne…
und doch nur Chaos

Planung ist heute eine Form von tragischer Sturheit – damit ist Planung in dynamischer Umgebung gemeint. In einer Umgebung, die so voller Überraschungen ist, dass der Planungshorizont auf wenige Tage zusammenschmilzt.
 

Heute weiß man längst, dass der Plan von gestern schon morgen obsolet ist. Man kennt nur keine Alternative. Also macht man genauso weiter. Man ist fest davon überzeugt, dass die Abwesenheit von Planung Chaos ist. Obwohl die Anwesenheit von Planung auch Chaos erzeugt. Man glaubt, dass bei Verzicht auf Planung das Chaos nur noch größer wird. Es scheint außer Chaos keine Alternative zur Planung zu geben. Man hält viele Dinge als selbstverständlich gesichert. Auf Planung zu verzichten ist undenkbar. Es besteht kein Anlass, darüber nachzudenken, ob es überhaupt anders ginge. Strategie als Alternative bleibt deshalb unbekannt. Man leidet zwar im Bewusstsein, dass es so nicht mehr funktionieren kann. Aber man leidet im Bewusstsein, dass die Welt eben so ist.

 
 

Projekte werden nicht fertig –
keine Disziplin!

Prozesse kann man so bauen, dass sie zu einem vorher festgelegten Zeitpunkt den Output liefern. Projekte hingegen sind Problemlösungsstrukturen. Ein Projekt hat immer die Aufgabe, ein Problem zu lösen. Es ist fertig, wenn das Problem gelöst bzw. verschwunden ist. Und nicht, weil irgendein definierter Zeitpunkt erreicht ist.
 

Da man Dynamikprobleme nur experimentell lösen kann, kann man auch keine Zeitpunkte festlegen wollen. Das Problem bei einem Projekt, welches nicht fertig wird ist nicht, dass es herumtrödelt. Sondern, dass man ihm überhaupt eine Zeitgrenze gibt. Natürlich gibt es Ausnahmen. Da gibt es objektiv gesetzte Zeitgrenzen. Dann gehört der Termin eben zum Problem und das Projekt weiß von Beginn an, dass alles, was es tut was nicht zum Termin fertig ist keine Lösung ist. Projekte, die nicht rechtzeitig fertigwerden wollen sind meist eine Mischung aus Rot und Blau. Prozessuale Abläufe und innovative Teile werden munter gemischt. Alles scheint eine Soße zu sein. Da ist es kein Wunder, dass man das Gefühl hat, dass die Kollegen ohne vernünftiges „Tracking“ nie fertig werden. Das kann auch gut sein, denn solch ein „Projekt“ entwickelt bereits nach kurzer Zeit eigene Probleme, die es dann zu lösen hat. Das findet dann kein Ende. Und die abgelieferte Qualität entspricht nicht dem, was man braucht. In der Folge werden die Anforderungen immer weiter heruntergeschraubt, bis sie trivial sind. Dann ist das Projekt natürlich schnell zu Ende gebracht.

 
 

Wir wissen nicht, was läuft

Ein Managementteam oder Gremium hat den Eindruck, die Steuerung läuft aus dem Ruder und man weiß gar nicht mehr genau was läuft. Das versucht man durch mehr Datenverkehr zu lösen – Managementinformationssysteme oder Dashboards genannt.
 

Man versucht ohne Kommunikation herauszubekommen, was im Unternehmen gerade los ist. Was wichtig ist und was nicht. Weil man einfach Kommunikation mit Datentransport verwechselt. Kommunikation ist die Begegnung von Menschen, die dann Interesse daran haben, dass jeder Bescheid weiß. Ein klassischer Manager sagt auf die Frage ob alles in Ordung ist „ja, wir haben alles im Griff“. Ein Höchstleister sagt „ja, alles in Ordnung – jeder weiß Bescheid“. Das ist ein kommunikatives Ergebnis harmonischer Interessen. Wohingegen „alles im Griff“ auf den Steuerungsreflex hindeutet.

 
 

Unser Start Up hat Wachstumsbeschwerden

Das Startup wird erwachsen – solange man eine kleine verschworene Gemeinsschaft war, ist man auch erfolgreich gewesen. In der Pubertät wird man entweder in Richtung Höchstleistung erfolgreich oder man macht es wie alle.
 

Fragt man sich als Startup „wie“ man es wohl am besten macht, schaut man sich danach um, was die anderen so machen. Nicht, was andere Höchstleister tun, sondern was die großen Konzerne tun. Und schon sind die Berater im Haus. Und schon sitzt man in der Falle.

 
 

Wir brauchen eine Leistungskultur –
mehr „Committment“

Egal welche Ausprägung von Kultur man sich wünscht. Es ist immer das gleiche Problem. Die Kultur zeigt mir, was los ist. Sie ist ein Schatten der Verhältnisse. Kulturentwicklung ist nur der aussichtslose Versuch, dass das was die Kultur zeigt unsichtbar gemacht wird.
 

Durch Verhaltensrituale. Man „spielt“ eine Leistungskultur. Man „spielt“ eine Innovationskultur. Was natürlich weder Leistung noch Innovation zur Folge hat. Die Forderung an Menschen „seid doch mal leistungsorientiert“ ist Moral. Die Wirtschaft lässt sich von Moral jedoch nicht beeindrucken. Es fehlt die Unterscheidung der beiden Systeme Ökonomie und Moral. Wenn das nicht auffällt, versucht man immer Ökonomie und Moral miteinander zu verrechnen. Also wenn man nicht wirtschaftlich erfolgreich ist, versucht man über Moral voranzukommen. Das ist der Fehler. Damit ist nicht unmoralisches Verhalten gemeint. Vielmehr, dass man Moral und Wirtschaft entkoppeln muss. So dass Ökonomie bzw. ein Unternehmen auch seinen Anforderungen gerecht werden kann. Ein erfolgreiches Unternehmen handelt immer auch moralisch. Das ist ein Bedürfnis, welches entsteht, damit man auch moralisch erfolgreich sein kann. Nur umgekehrt funktioniert das nicht. Man kann nicht mit der Moral beginnen und auf bezahlte Rechnungen hoffen. Wirtschaft funktioniert nur, wenn man sie moralisch nicht belästigt. Will man Feuer nutzen, muss man akzeptieren, dass es alles verbrennt, was es erreichen kann. Erst dann kann ich die Idee des Ofens entwickeln. Erst dann habe ich Feuer, das wärmt. Ich kann nicht das Feuer verändern wollen, damit es mich wärmt. Es ist eine unvernünftige Forderung an das Feuer beim Verbrennen intelligent vorzugehen. Es würde die Anforderung nicht verstehen. Ein Unternehmen kann mit Anforderungen aus der Moral auch nichts anfangen. Ein Unternehmen ist ein Wirtschaftssystem. Und ich kann es nur zum Laufen bringen, indem ich seine eigenen Gesetzmäßigkeiten beachte. Das dabei auch etwas moralisch tragbares herauskommt ist Ergebnis intelligenten Gestaltens der Umgebung eines solchen Systems. Aber nicht der Belehrung eines solchen Systems. Dazu muss man natürlich unterscheiden, dass das System nicht aus den Menschen besteht. Die Menschen wären natürlich belehrbar. Aber sie müssten zumindest wissen, dass sie ihre moralischen Ambitionen, die sie verfolgen nicht durch die Belehrung des eigenen Systems „Unternehmen“ erreichen können. Es ist ein Irrtum, dass Menschen Strukturen selbst „machen“. Strukturen sind für Menschen ohne Hilfsmittel unsichtbar. Deshalb sind Mitarbeiter eines Unternehmens immer der Meinung, sie machen ihre Strukturen selbst. Dass es eine Kausalbeziehung gibt zwischen Menschen und ihrem Unternehmen. Also auch, dass Menschen ihre Kultur machen.

 
 

Unsere Incentive-Möhren hängen an der falschen Stelle

Das Thema Incentives hat immer 2 Aspekte. Zum einen werden Kollegen durch Incentives zu Lieferanten. Die Bezahlung nach Leistung komplementiert sie aus dem Unternehmen hinaus. Der zweite Aspekt betrifft die Illusion man könnte durch Steuerung Leistung fördern.
 

Das scheitert daran, dass derjenige, der die Incentive-Möhre hängen soll nicht mehr weiß wohin genau. Eigentlich müsste er sie alle paar Stunden umhängen. Ein typischer Nachteil, wenn man in dynamischer Umgebung steuern möchte. Besonders an den Incentive-Systemen ist der doppelte Nachteil durch Externalisierung kompetenter Verkäufer und überforderter Steuerung. Das Thema kennt jeder Vertriebschef, der bereits genügend „Solution“-Trainings hinter sich hat oder beauftragt hat. Ohne, dass sich wirklich viel geändert hätte. Formaljuristisch bleiben die Vertriebler zwar Teil der Organisation. Am leistungsfreien Austausch können sie aber nicht mehr teilnehmen. Manche schaffen es, das auszublenden. Aber es gelingt immer schlechter. Der Leitungsaustausch im Unternehmen darf nur nach Bedarf erfolgen aber nicht gegen Verrechnung oder sogar Bezahlung. Damit schafft man sich im Unternehmen einen Markt und dadurch zerfällt es. Generell liegt das Missverständnis zugrunde, dass Mitarbeiter für ihre Leistung bezahlt werden. Der Preis dafür, was ein Ingenieur erhält, wenn er seine Zeit zur Verfügung stellt kommt durch den Markt zustande. Durch den Vergleich mit anderen Optionen. Und nicht durch Verhandlung. Zahlt man weniger, wird man den Ingenieur nicht bekommen. Auf Dauer wird sich immer der Preis durchsetzen, der im Markt vertretbar ist.

 

Die verketteten Gespräche – Instrument zur Beleuchtung besonders verzwickter Probleme

 

 

 

Für sein Verhalten auf der Vorderbühne der Unternehmenskultur nutzt jeder Mitarbeiter dieselbe unsichtbare Hinterbühne. Der externe Gesprächspartner benutzt die Mitarbeiter als Schlüssellöcher und erfühlt aus den vielen kleinen Ausschnitten ein Bild der Hinterbühne.

Die Kultur einer Organisation ist ein vielfältiger, aber unsichtbarer Wertehintergrund für das Handeln der Mitglieder. Es setzt das Verhalten auf der Vorderbühne einer „Widerständigkeit“ aus. Jeder merkt, ob er sich im Sinne der Kultur verhält oder nicht.
 

Der eine fügt sich, der andere rebelliert. So entsteht die Vielfalt der Personen, die man Mitarbeiter nennt. Jede Person fühlt und handelt individuell, der Hintergrund ist aber für alle derselbe. Kultur besteht aus genau den Werten, auf die – positiv oder negativ Bezug genommen wird. Nur einem externen Gesprächspartner kann es gelingen, hinter der Vielfalt der Personen den gemeinsamen Hintergrund zu erfühlen.