Die gängige Managementlehre geht von Voraussetzungen aus, die längst nicht mehr gelten.
Über Generationen fuhr man gut damit, Managementprobleme mit Methoden zu bearbeiten.
Für enge und dynamische Märkte ist die gesteuerte Organisation keine Lösung, sondern das Problem.

Im Kontext hoher Dynamik sind Handlungsempfehlungen alter Schule nur noch albern.
Beratung muss heute das liefern, was ein Unternehmen nur schwer selbst herstellen kann:
Werkzeuge für problemlösendes Denken, damit man dynamikrobuste Höchstleister erkennen bzw. verstehen kann.

 

Management-Tool  +  Ausrollen funktioniert in hoher Dynamik nicht!

Eine Methode löst nie die Probleme konventioneller Organisation in dynamischer Umgebung

Erkenntnis steht im Mittelpunkt moderner Beratung
Moderne Beratung unterscheidet sich ebenso wie moderne Organisation von ihren konventionellen Vorläufern. Das Unterscheidende liegt jedoch nicht im Bekenntnis zu neuen Beratungsmoden. Eine Methode würde nie die Probleme konventioneller Organisation in dynamischer Umgebung lösen. Wir haben aus diesem Grund keine Rezepte, die der ermattete Manager dann nur noch „umsetzen“ oder „ausrollen“ müsste.
 

Innovative Beratung ist anders. Sie ist konkret und problembezogen. Die Lösungen sind nie vom einen auf den anderen Kunden übertragbar. Prinzipien, Denk- und Handlungswerkzeuge können allerdings wiederverwendet werden.

Eigene Höchstleistungsinseln entwickeln!
Wenn man dieses Verständnis entwickelt, kann man die eigenen Höchstleistungsinseln systematisch nutzen und den Transformationsprozess vom leidenden zum robusten Unternehmen stützen.
 

Erkenntnis steht im Mittelpunkt innovativer Beratung. Die Rolle der Beratung ist eine völlig andere. Die Frage wie man mit Dynamik am besten zurecht kommt, lernt man am besten vom eigenen Unternehmen. Will man also die neuen Wege für das eigene Unternehmen finden, muss man das Unternehmen selbst „befragen“ – nicht externe Berater oder Change Manager. Man kann ein Unternehmen nicht ändern. Es ändert sich.
Wenn sie also mit einem konventionellen Problem zu uns kommen, werden wir wohl kaum helfen können.

 

Beratungsansatz – im Kontext von Dynamik bedeutet Beratung experimentelle Beratung

Experimentell?
Meist wird unter experimentell verstanden, dass sich jemand an etwas heranwagt, wovon er eigentlich nichts versteht. Anstatt sich vorher Gedanken zu machen, was zu tun ist, wird eben auf gut Glück herumgebastelt
Das ist hier nicht gemeint.
Innovative Beratung ist lernende Beratung. Wir sind der Überzeugung, dass komplexe Probleme im Gegensatz zu trivialen von einzelnen Hirnen nicht mehr gelöst werden können. Denn die Wirklichkeit ist vielfältiger als die kühnste Fantasie. Gemeinsam mit dem Auftraggeber und der Organisation finden wir die Lösung experimentell.
 

Wir können uns die Lösung nicht ausdenken. Sondern nehmen Problem und DWZ zur Hand und haben dann hoffentlich gute Ideen, was für die Lösung des Problems hilfreich sein könnte. Experiment heißt, dass man sowohl durch Gelingen als auch Mißlingen klüger wird. Entweder man weiß dann, wie es funktioniert oder wie es eben nicht funktioniert. Dieses Vorgehen ist zwingend, wenn man sich mit komplexen Systemen auseinandersetzen will, die man nicht mehr kausal durchdringen kann. Man sucht kontextgebunden einen Weg. Dazu benötigt man Talent, Ideen, Erfahrung, Vertrauen und Teams. Wenn Innovation eine Rolle spielt, kommt man ohne Experiment nicht aus.
Man kann die gegebene Komplexität nicht durch das eigene Hirn abbilden. Das reicht schon längst nicht mehr aus. Daran wird man scheitern. Dazu reicht die Kapazität eines menschlichen Gehirns bei weitem nicht aus. Experimentieren heißt, sich von der Wirklichkeit belehren zu lassen. Ein Experiment ist immer eine Frage an die Wirklichkeit. Wir nennen das Lernumgebung. Die wird auch beantwortet – allerdings nur mit ja oder nein. Ohne Lernumgebung kein Experiment.

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1. Problemtransformation
 

Erst die Problemtransformation macht den dynamischen Anteil des Problems sichtbar. Nur wenn der eine bestimmte Größenordnung erreicht hat, greift unser Angebot. Problemtransformation ist wie eine Ladentheke an welcher man fragen kann, ob das, was im Lager ist auch hilfreich ist. Nur der Verkäufer weiß, ob das, was er auf Lager hat auch wirklich zum Kundenproblem passt.

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2. Resonanz von Denkwerkzeug
und Problem
 

Denkwerkzeuge sind Werkzeuge für die neue Welt. Meist für eine unbekannte Problemlage.
Erst wenn die Beziehung zwischen dem transformierten Problem und dem Werkzeug hergestellt wird, kann man selbst damit etwas anfangen. Bekommt man ein unbekanntes Werkzeug präsentiert, weiß man ohne Kontext nicht, wozu es gut sein soll.
Wissen sie, wozu man eine Renovierungsfräse gebrauchen kann?

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3. Systematische Beobachtung des innovativen Alltags
 

Jede Wirklichkeit ist vielfältiger als die kühnste Phantasie!
Sobald dynamische Organisationsentwicklung eingesetzt hat, nimmt sie kein Ende. Die Nebenwirkung ist immer Innovation. Nicht nur in der Organisationsentwicklung, sondern auch in neuen Denkwerkzeugen. Was im Tun an Innovation produziert wird, destillieren wir in Phase 3 heraus. Und füllen es in Flaschen ab. Damit kein Tröpfchen verloren geht!

Angebot

Unser Angebot bezieht sich immer auf Dynamikprobleme. Ein Angebot, welches in dynamischer Umgebung sinnvoll ist, ist nicht besser oder schlechter als eines für träge Umgebungen.
Will man die komplexen Probleme von heute lösen, ist jeder gezwungen zumindest zu berücksichtigen, dass sich die Problemumgebung erheblich verändert hat. Dynamische Umgebung gab es früher nicht. Heute ist das typisch. Das ist der Grund, warum die gängigen Lösungen heute nicht mehr funktionieren. Es liegt nicht daran, dass die Berater inzwischen klüger geworden wären. Oder gar besser. Vielmehr ist man gezwungen umzudenken, weil sich die Umgebung entwickelt hat.
Angebotsschwerpunkt
was wir darunter
verstehen
was wir nicht
darunter verstehen

Strategieentwicklung

Einen Handlungsraum für Menschen mit Ideen schaffen. Begrenzt durch Prinzipien. Die Alternative zum Plan.

Ein besonders großer Plan – bis 2020 (mindestens…)

Innovative Geschäftsmodelle

Eine Struktur, in der Wertschöpfung realisiert werden kann – der Charakter hängt von der Überraschungsintensität der Wirtschaft ab (Dynamik)

Ein Business-Modell, welches durch geniale Ideen eines internen Think Tanks – einberufen durch das Management – entstanden ist

Führung im 21.
Jahrhundert

Zur Bearbeitung von Dynamikproblemen benötigt man Ideen. Talente haben Ideen. Führung bringt Dynamikprobleme und Unternehmenstalente in Resonanz. Kernfrage: WER kann das Problem lösen.

Steuerung – sämtliche Methoden, die in „Führungskräfte-Seminaren“ zwecks Steuerung von Menschen angeboten werden. Kernfrage: WIE soll Frau / Herr Schulze sein.

Dynamikrobuster Vertrieb

Projektorientierter Vertrieb – der Account Manager wird zum Projektleiter mit einem kompetenten Team. Extern referenziert durch das Kundenproblem.

Gesteuerter Vertrieb durch Incentives und Ziele, die vom Kunden ablenken. Interne Referenzen.

Moderne Projektstrukturen

Eine temporär eigenständige Sonderorganisation, die über symmetrische Schnittstellen an die Linie gekoppelt ist. Diese Struktur wird benötigt, wenn Aufgaben zu erledigen sind, die der Linie schaden.

Temporär modifizierte Linien, die Menschen ausmatrixen. Am besten noch mit 3 Manager an die man zu berichten hat. Auch nicht die DIN Definition des Begriffs Projekt.

Selbstorganisation

Ein System ist selbstorganisiert, wenn sich seine Strukturen trotz kleiner Änderungen in der Umgebung selbst halten können – eine Kerzenflamme ist selbstorganisiert

Selbstbestimmung – als Referenz dienen bei Selbstbestimmung Interessen und Bedürfnisse. Selbstbestimmung ist als Organisationsprinzip ungeeignet

Was kostet eine Strategie?
Was kostet moderner Vertrieb?
Was bringt das Ganze?

Der Nutzennachweis ist für diese Art von Beratung trivial. Denn sie basiert darauf, Probleme zu lösen und nicht Methoden zu verkaufen. Werden Probleme präzise beschrieben, transformiert und dann gelöst, ergibt sich der Nutzen automatisch. Und zwar aus dem gelösten Problem. Es ist dann weg. Das gelöste Problem ist damit der Nutzen. Wir legen Wert darauf, dass die Größenordnung vom Management finanziell quantifiziert werden kann. Besonders wenn immer vieles wichtig ist, helfen Zahlen bei Prioritäten.