Kosten verdoppelt – na und?

29. Juni 2017 - Ralf Hildebrandt

Haben Sie schon einmal mit einem Wasserbett Erfahrungen gemacht, werte Leserinnen und Leser? Eher selten wohl, wenn es mit Ihrem Unternehmen zu tun hat. Ist anzunehmen. Vielleicht aber doch – indirekt. Zumindest, wenn Sie ein Kostensenkungsprogramm erlebt haben. Oder eines angestoßen haben. Sie hatten ja keine Wahl. 

Mit der Kostenreduktion verhält es sich (bei Dynamik) wie mit einem Wasserbett. Wenn Sie ein Wasserbett an einem Punkt nach unten drücken, dann wird der Abstand zum Boden kleiner. Dass im Ausgleich der Rest des Wasserbetts höher wird, bemerkt man nicht. 

Genau so verhält es sich mit der Kostenreduktion. Man nimmt sich irgendeine Abteilung, irgendeinen Prozess und reduziert die Kosten. Dass das an anderer Stelle negative Wirkungen hat, kann man nicht sehen. Wir kennen Berater, die wundern sich, dass man damit noch immer Geld verdienen kann.

Für solche Programme kann es sicher alle möglichen destruktiven Gründe geben. Davon soll hier nicht die Rede sein – das ist außerhalb der Wirtschaft. Hier geht es darum, einen Irrtum aufzudecken, der zum Blindflug führt. 

Der Irrtum entsteht, weil nicht unterschieden wird. So gut wie nie. Welche Kosten will man reduzieren? Doch hoffentlich nicht die, die zur Wertschöpfung führen? Oder will man nur die Kosten der wertverbrauchenden Tätigkeiten reduzieren?

Was aber, wenn diese notwendig sind, damit Wertschöpfung überhaupt zustande kommen kann? Kein Kunde wird den Vertrieb als Posten auf seiner Rechnung akzeptieren. Aber ohne Vertrieb kein Geschäft. Oder der Job des Managers (Ihrer?) – sicher wertvoll. Aber auch wertverbrauchend.   

Ohne diese Unterscheidung ist Kostenreduktion ein Blindflug. Rasenmäher. Einen Posten in der Bilanz reduzieren zu wollen, nur weil er „Kosten“  heißt, ist unverantwortlich. Man muss die Sache differentiell beobachten und Fall für Fall  entscheiden – womöglich auf Basis eines Experimentes. Wenn man von einer Tätigkeit etwas weglässt, würde ein Kunde das bemerken? Fehlt dann etwas? Oder könnte man für einen neuen Service, den man schon lange gratis leistet, nicht doch peu à peu etwas verrechnen? 

Das Problem ist, dass Ihr Finanzer gar nicht feststellen kann, ob irgendeine kostenverursachende Tätigkeit wertschöpfend ist oder nicht. Mit den klassischen Instrumenten kann man das nicht feststellen. Früher war das möglich – bei geringer Dynamik hatte man im zentralen Management genug Zeit, den Dingen auf den Grund zu gehen. Heute kann man nur differentiell direkt „vor Ort“ in der Peripherie beurteilen, ob eine Tätigkeit wertschöpfend ist.

Da wäre es dann hilfreich, wenn das Controlling in eine beratende Rolle schlüpfen könnte (das gibt es). Um dann statt strikter Sparziele die Kollegen darin zu unterstützen, herauszufinden, wofür ein Kunde bezahlt und wofür nicht. Es genügt dabei zumeist eine grobe Näherung. Es kommt auf den Effekt auf das tägliche Handeln an, wenn man gemeinsam Richtung Markt statt auf interne KPIs schaut. 

Wenn Wertschöpfung stattfindet, verursacht sie nicht nur wertschöpfende Abläufe, sondern auch immer wertverbrauchende. Denkt man über die Optimierung der Wertschöpfung nach, geht es um die Differenz beider Abläufe.

Und nicht nur um den einen oder anderen Posten. Es könnte sein, dass ein schlecht organisierter Betrieb aufgrund eines neuen, an sich wertschöpfenden Geschäftsmodells, so hohe wertverbrauchende Abläufe erzeugt, dass die gesamte Wertschöpfung zunichte gemacht wird. Umgekehrt ist es möglich, dass sich die Kosten erhöhen und gleichzeitig die Wertschöpfung verbessert wird. 

Beim Abnehmen gibt es das auch. Man übersieht, dass es eigentlich um eine Differenz geht. Man ist der Meinung, man wird dick, weil man zuviel ist. Man wird aber nur dick, weil man mehr isst, als man verbraucht. Gewichtszunahme bzw. Abzunehmen ist also der Effekt einer Differenz. Und nicht der einer absoluten Menge an (nicht) vertilgten Lebensmitteln.

Absolut gesehen verdoppelte Kosten müssen also kein Grund zur Panik sein. 

Bis übernächste Woche!

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