Organigramme – alles in Ordnung

Wenn man es mit Darwin halten will, geht man davon aus, dass sich eine Organisation der Umwelt anpasst. Oder sie stirbt. So gilt das auch für das (Sozial)System eines Unternehmens. 

Vor gar nicht allzu langer Zeit konnte man sich Organisationsentwicklung „ausdenken“: Aufbau- und Ablauforganisation. Gehört zum kleinen 1×1 der BWL. Für die statischen Teile (und nur dafür) einer Unternehmung funktioniert das auch heute noch gut. Und günstig ist es obendrein. 

Organigramme sind in Ordnung, solange man sich eine (seine) Organisation sorgfältig denken konnte bzw. kann. Damit wurde bzw. wird Komplexität reduziert (Achtung beim Kleingedruckten: klammheimlich davon auszugehen, dass man Komplexität durch Nachdenken auch steigern könnte, ist eine fette Denkfalle!). Das war auch die vorrangige Aufgabe des Managements: wissenschaftlich zu denken, alles im Horizont zu haben, nichts wegzulassen. Und wenn das dann alles auf höchster Qualitätsstufe fertig gedacht war bzw. ist, wird es ausgerollt („kommuniziert“).  

Seit ein paar Jahren beschleicht immer mehr Manager das Gefühl, dass es darum nicht mehr wirklich geht. Man ist sich mehr oder weniger darüber bewusst, dass Organisation sich entwickelt und bereits dynamikrobuste Inseln ausgebildet hat. „Das treten wir jetzt nicht tot“ – erst gestern gehört.

Meist verdeckt allerdings der gängige Sprachgebrauch diese Erkenntnis – es mangelt an Begriffen für das Neue. Und das Neue hat nicht ohne Grund keinen Namen.

Aber immerhin. Immer öfter widersteht man dem Reflex, etwas aufräumen zu wollen, was man nicht verstehen kann. Oder was nicht so recht zu allem anderen passen will. 

Wenn Sie zu den Managern gehören, die nicht mehr „drauftreten“ sondern noch einmal nachschauen, was da im Blätterwerk raschelt, kann man Sie nur beglückwünschen. Denn heute ist es wichtig, das entstandene neue Gewürz als willkommene Zutat zu erkennen und von Unkraut zu unterscheiden. Zugegeben – man muss schon genau hinschauen. Neue Strukturen sind noch lichtscheu. Und sie entstehen sogar gegen den Widerstand eines ordnungsliebenden Managements. Die Organisation erhöht ihre Komplexität, wenn sie das zum Überleben muss. Da fragt sie nirgends nach. Sonst wäre sie ja – wie gesagt – nicht mehr da.

Einen Hinweis auf die ungefragte Erhöhung von Komplexität durch Ihre Organisation erhalten Sie, wenn Sie sich einmal Ihre Visitenkarte anschauen. Was steht dort NICHT? Das sind alle die Funktionen, die Sie sich irgendwann eingehandelt haben, als Sie etwas gelöst haben, was „eigentlich“ nicht Ihr Job wäre. Vielleicht zusammen mit anderen – die „eigentlich“ gar nicht in Ihre Abteilung gehören und zu denen Sie Tunnel graben mussten. 

Modern ist es, Managern zu empfehlen, diese Tunnels und Gräben zu finden. Für Abstützung zu sorgen und diese Pfade weiter zu erschließen, damit mehr Kollegen sie nutzen können. Anstatt sie beschämt zuzuschütten. Kurzum – nutzen Sie Ihre Leistungsinseln – das sind die Orte, wo man Dynamik in Gebrauch nimmt und nicht unter ihr leidet. Und gewöhnen Sie sich daran, dass nützliche Vielfalt Ihnen immer ein wenig unaufgeräumt erscheint.

Also: Erhöhung von Komplexität ist eine Aufgabe ihrer Organisation – nicht die Ihre (falls sie im Management sind) oder die eines Beraters. Nur sie kann das leisten. 

Bis nächste Woche!

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