Schwierige Nachfolge

25. April 2019 - Ralf Hildebrandt

Vielleicht können Sie dem heutigen Thema etwas abgewinnen, werte Leserinnen und Leser.

Auch wenn Sie weder Besitzer eines Unternehmens, noch Teilhaber sind (so geht es ja wohl den meisten). Es gibt im Beitrag vielleicht auch für Ihren Bedarf etwas Anstößiges zu finden. Ganz sicher sogar, wenn Sie gerade dabei sind, die Zelte an alter Wirkungsstätte abzubrechen und Ausschau nach Ersatz halten.

Denn es geht heute um das Thema (Unternehmens)-Nachfolge. Ein nicht gerade seltenes Problem. Trotzdem gestaltet sie sich in vielen Fällen noch immer schwieriger, als man es erwartet hätte. Woran liegt das?

Vielleicht denken Sie, das liegt doch auf der Hand. Der Nachwuchs bzw. Nachfolger ist (noch) zu dumm. Ok. Wenn es am nötigen Know-how für eine ordentliche Betriebsführung mangelt, muss der Wunschkandidat eben nachsitzen, um das notwendige Fachwissen (beispielsweise einen MBA) zu erwerben. Mag sein. Was noch? Vielleicht führen Sie Verwerfungen aber auch auf (handwerkliche) Fehler bei der Ausgestaltung des Vertragswerks zurück. Und mahnen an, dass das teuer werden kann. Auch das mag ein Grund sein. Aber auch solche Unzulänglichkeiten werden sich im Rahmen der formalen Nachfolge-Regelung von Profis beilegen lassen. Woran kann es noch liegen?

Gründe für ein Scheitern sind oft nicht in der Nachfolge-Regelung zu finden. Sondern in der Nachfolge-Geschichte.

Und die wird in jedem Unternehmen anders geschrieben. Die kann man nicht planen. Es scheint nur eine Gemeinsamkeit zu geben, die für alle Unternehmen gilt: Wenn die „Seele“ des Unternehmens geht, wird die Verletzung der Organisation unterschätzt (das gilt sogar für die lange ersehnte Ablösung eines Tyrannen). Die Wunde ist immer erheblicher, als alle zunächst annehmen. Auch die „Seele“ selbst kann darüber keine Auskunft geben. Sie hatte sich zwar einst als unternehmerisches Talent Geschäft und Gefolgschaft eingehandelt. Aber nicht dadurch, dass sie sich das explizit vorgenommen hätte. Sondern dadurch, dass sie ist, wie sie ist, auf andere gewirkt hat. Und davon hat sie keine Ahnung. 

Was genau (und welche Funktionen) ein Unternehmer inne hat(te), stellt sich deshalb immer erst heraus, wenn er (oder sie) fehlt. Beispielsweise hängt die Motivation, mit welcher die Belegschaft einer Entscheidung folgt, vom Ansehen des Unternehmers ab. Ansehen lässt sich nicht erlernen. Und auch nicht als Teil einer Nachfolge-Regelung beschließen und herstellen. Man bekommt es geschenkt. Oder es fehlt. Ob und wie ein „Yes We Can!“ in einer (Antritts)-Rede wirkt, hängt von Talent und Umgebung ab. Was einem Nachfolger an Vertrauen zugestanden wird, kann man immer erst feststellen, wenn es soweit ist.

Zum Umgang mit Talenten gehört auch die Erkenntnis, dass talentierten Nachwuchs nur die finden, die dafür ein Talent haben. Wenn ein Unternehmer gebraucht wird, sollte sich am besten ein Unternehmer auf die Suche begeben. Nicht unbedingt findet sich dabei Verwertbares in der eigenen Familie (falls es eine gibt und Interesse besteht). Ein Blick ins nahe Arbeitsumfeld lohnt immer. Dort findet sich öfters unternehmerisches Talent, welches mangels anregender Provokation bisher jedoch unsichtbar blieb. Auch für den, der es hat. Man darf sich gerne überraschen lassen.

Die Wahrscheinlichkeit, dass die vielfältigen Funktionen eines Unternehmensstifters auf den Schultern von nur einer Person landen, ist ohnehin gleich Null. Formal muss es einen Nachfolger an der Spitze geben. Natürlich. Aber erst im Alltag wird sich mit der Zeit herausstellen, um welche (informellen) Funktionen es sich überhaupt handelt und von wem sie übernommen werden. Manch verborgenes Talent tritt erst in der Not in Erscheinung.

Es braucht also sicher Zeit, damit eine gerissene Wunde verheilt. Diese Zeit muss man der Organisation geben. Sie wird sich entwickeln. Vielleicht ist der oft propagierte „klare Schnitt“ gar keine so gute Idee. Wenn die Funktion des Stifters verloren geht, wird das ein Unternehmen bis in den kleinsten Winkel verändern. Das muss kein Nachteil sein. Aber man muss sich darauf einstellen.

Dabei ist es hilfreich, Nachfolge-Regelung und Nachfolge-Geschichte zu unterscheiden. Die Erfolgs-Regelung ist dabei Chef- bzw. Nachfolgersache und auch deren Problem. Das macht sicher viel Arbeit. Und die muss mit maximaler Professionalität getan werden.

Die Erfolgs-Geschichte aber lässt sich nicht herstellen. Sie ist eine Dienstleistung der Organisation für den (alten) Chef.

Sie stellt sich ein. Oder auch nicht. Aber man kann sich auf einen Erfolg vorbereiten. Indem man nichts regelt. Sondern dafür sorgt, dass sich die Organisation für den Wechsel interessiert. Wenn sie es für wichtig hält, wird sie den nicht-regelbaren Teil experimentierend übernehmen und dafür sorgen, dass der Übergang gelingt.

Die Organisation ist dann über (sich und) das Nachfolgeproblem hinausgewachsen.

Bis übernächste Woche!

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