Über (Verkaufs)-Talent

Der Zündfunken (8 min) ist aus einem Gespräch mit Vertriebsprofis eines Kunden entstanden, die sich mit Dr. Wohland über Höchstleistung im Vertrieb unterhalten haben (aus der Erinnerung von mir – Ralf Hildebrandt – nachvollzogen).

Natürlich ist klar, dass Leistung im komplexen Vertrieb nicht über Schulungen zu erreichen ist. Auch wenn das das einzig denkbare Mittel zu sein scheint.

Aber wie dann? Kann man Können (im Gegensatz zum Wissen) „multiplizieren“? Warum genügt es nicht, neue Skillprofile zu erstellen, um eine Verkaufsorganisation auf Leistung zu bringen?

Dem Inhalt liegt die wesentliche Unterscheidung zwischen Wissen (blau) und Können (rot) zugrunde. Wenn man so will, der Beginn aller Missverständnisse, wenn es um dynamikrobuste Höchstleistung geht.

Können ist das, was verschwindet, wenn erfahrene Mitarbeiter gehen. Wissen ist das, was sie dalassen können, wenn sie wollen. Wissen kann man kaufen und stehlen, mit dem Computer speichern und verarbeiten. Mit Können geht das nicht. Der Grund: Wissen ist ein Merkmal des Verstandes. Ein Anderer kann es verstehen und übernehmen. Es ist übertragbar. Können ist ein Merkmal der Gefühle. Wie diese, „klebt“ Können am Könner. Es war eine der Stärken tayloristischer Organisation, dass Können dort keine Rolle
spielte, zumindest in der Wertschöpfung nicht. Deshalb dominiert immer noch die Meinung, mit Wissen sei alles Nötige benannt; es gehe nur darum, Wissen zu erzeugen, zu dokumentieren, zu erwerben und zu verbreiten. Kurz Wissen zu managen.

Aus dem Inhalt:
Moderne Organisation sucht nach Resonanzen. Wenn 2 Menschen nicht miteinander können, muss man das akzeptieren und nach neuen Resonanzen suchen. Formale Regelwerke werden dabei nicht helfen. Natürlich kann man Zusammenarbeit spielen – nur ist das nicht Höchstleistung.

Menschen sind die Einheit der Unterscheidung aus Körper und Verstand. Der Körper erzeugt Gefühle (zum Beispiel Ideen) und die sind der Anlass für den Verstand zu arbeiten (nicht umgekehrt). Menschen unterscheiden sich unwiderruflich voneinander. Tayloristische Organisation konnte das ignorieren. Jederzeit konnte man entlang (s)eines Skillprofiles Ersatz finden. Für träge Märkte war das genial!

Steigt jedoch die Dynamik an, ist man darauf angewiesen, dass die Mitarbeiter auch ihre Gefühle (entscheiden zu wollen, nicht nur als Theater vorzuspielen) dem Unternehmen zur Verfügung stellen wollen. Es ist ein Risiko, sich dem auszuliefern. Wenn das erfolgreich gelingt, entsteht Höchstleistung.

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Bildnachweis: S. Hofschlaeger; pixelio.de