Verstehen ist (echte) Arbeit

24. Juni 2016 - Ralf Hildebrandt

Der Post letzte Woche (das Treibhaus für dynamikrobuste Wertschöpfung) war schon ein Klopfer. Die Matrix ist in der konkreten Praxis alles andere als einfach zu durchschauen. Danke für die vielen Mails, die nach weiterer Erklärung dürsten. Das wollten wir zunächst auch so aufziehen – als Dreiteiler.

Das müssen wir aber wohl noch einmal überdenken. Denn schon heute finden sich große Teile der Denkwerkzeuge der Höchstleister und dieses Blogs ohne Referenzierung in den Büchern Dritter. Urheberrechtlich offensichtlich bestens beraten.  Aber mit merkwürdigem Beigeschmack (das machen nicht alle Autoren so – die meisten sind fair). 

Wir arbeiten also selbst an einer Reihe von Büchern – da werden Sie dann weitere Hilfe finden. So schnell als das die Projekte eben zulassen. Und selbstverständlich werden wir das Know-how auch in Denkwerkstätten zur Verfügung stellen.  

Den Blog stellen wir deshalb natürlich nicht ein. Es wird aber weniger Steilvorlagen geben, die man nur noch einem Journalisten zur Umformulierung für das eigene „Werk“ weiterleiten muss. Vielleicht ändert sich also der Umfang etwas. Oder die Frequenz. 

Dazu an dieser Stelle der Hinweis auf

4 Webinare, die wir im Juli und August durchführen.

Vom Inhalt her sicher interessant. Und wenn Sie angebissen haben, freuen wir uns über eine Buchung zum Besuch einer Denkwerkstatt. Aber das muss nicht sein. Hören bzw. schauen Sie doch einfach ´mal unverbindlich ´rein. Wenn nicht „live“, dann steht Ihnen am Tag danach die Aufzeichnung bis in alle Ewigkeit zur Verfügung. 

Nun zurück an die Arbeit und zu unserem heutigen Thema.

Neulich erzählte ein mit allen Wassern gewaschener Manager (Mitglied der Geschäftsleitung), dass er im Rahmen der Planungsaktivitäten für das verbleibende Jahr einmal genauer nachgesehen hat, was man sich so im selben Zeitraum vor einem Jahr vorgenommen hatte. Er fand einen 12-Punkte Plan, von welchem schon ein paar Monate später kaum noch etwas relevant war. Der Maßnahmenplan betraf nicht das recht vorhersehbare Bestandsgeschäft – da traf man ins Schwarze. Sondern die neuen Geschäftsfelder. Also den unbekannten Teil der Zukunft. Und er konnte sich noch gut an die Situation damals erinnern, als man die 68 Slides an ein paar heißen Sommertagen im Offsite zusammenbaute. Man musste den Mitarbeitern nach den vielen Meetings in der Vorbereitung doch zeigen, dass nun „was wackelt“! Das war die vorherrschende Stimmung – und schon war man unterwegs. 

Nun wird es Sie – werte Leser – kaum überraschen, dass man in dynamischer Umgebung mit seiner Momentaufnahme der Zukunft meilenweit danebenliegen kann. Und dass es einen Konsens zu geben scheint, dass man die alten Folien auch nie wieder ´rauszieht, sondern lieber verscharrt. Das möchte schließlich keiner erleben, dass man umsonst gewerkelt zu haben scheint. Oft wird auch übersehen, das manches Zentrum einfach einen Plan haben muss, damit die Shareholder oder die Eigner und Darlehensgeber den Eindruck einer ordentlichen Geschäftsführung haben. Dann kann ich meinen Arbeitsaufwand allerdings auch sehr begrenzen.

Es geht hier vielmehr darum, dass das Management sich selbst die Pflicht auferlegt, dass es nun aber Zeit für den 10-Punkte Plan ist. Und das selbstverständlich nur vom Management selbst getan werden kann. Bzw. muss. Das ist das vorherrschende Gefühl und das kann man nicht so einfach beiseite wischen, wenn es jahrzehntelang richtig war (und es heute für einen großen Teil des Geschäfts noch ist).

Zunächst einmal hülfe es, wenn in diesem Moment jemand da wäre, der dem Gefühl misstraut und an das Ritual vom Vorjahr erinnert. Man könnte sich dann gemeinsam darüber wundern, was man sich da so eingehandelt hat. Vielleicht könnte man auch gemeinsam darüber lachen? Aber was dann? Was tut man stattdessen? Die Mitarbeiter warten doch darauf, oder?

Nein – das tun sie nicht. Sie haben die letzten Jahre ja ebenso mitbekommen, dass die Maßnahmenlisten keinen Schuss Pulver wert sind. Aber laut sagt das auch niemand (die vergraben mit). Es gibt allerdings den mehr oder weniger heimlichen Vorwurf, dass man sich wieder viel vornimmt und dann doch nichts geschehe. 

Aus der Belegschaft hört man hingegen meist, dass man sich vom Management unverstanden fühlt. Die drehen sich in einer anderen Galaxie. Das ist ein Hinweis auf die Alternative: statt einem weiteren Maßnahmenplan könnte das Management also die Zeit auf das Verstehen verwenden. Ist das nicht ein bisschen dünne? Ist es nicht. Überhaupt nicht. Management und Mitarbeiter sprechen zwar Deutsch (in diesem Fall), aber eine andere Sprache. Sie meinen mit denselben Begriffen oft völlig Verschiedenes.

Mit Verstehen ist nicht der Doppelklick der Assistenz im Terminkalender eines Untergebenen gemeint, um sich „Zusammenzusetzen“. Danach fühlt man sich vielleicht wieder kollegial verbunden – aber sonst bleibt alles ungelöst. 

Verstehen ist harte Arbeit.

one sparrow talking to another

So könnte man die Arbeit tun: 

  1. Zuhören – ein akustisches Protokoll anfertigen (haben Sie das schon einmal gemacht – Sie wären überrascht, wenn Sie am nächsten Tag noch einmal hineinhören – garantiert)
  2. Sich hinsetzen – notieren. Sätze, keine Bullets!
  3. Daraus einen Text fertigen: „Herr Schröder, ich habe folgendes verstanden… meine Vermutung ist, sie haben gemeint… oder könnte es sein, dass… – daraus würde folgen…“
  4. Nehmen Sie das so auf, wie es ausgesprochen wird – zumindest ein halbes Dutzend mal: „unser Profit wird durch unprofessionelles Projektmanagement an die Wand gefahren“ – zitieren Sie!
  5. Formulieren Sie das Ganze wertfrei! Keine Helden – keine Schuldigen. Wenn Sie die noch brauchen, haben Sie mit dem Denken noch gar nicht begonnen
  6. Dann packen Sie das auf 3 Slides (damit Sie Ihre Ruhe haben), schreiben vorne drauf „Auswertung Gespräch mit Frau Wurzel und Herrn Schröder“ und schicken das den beiden zur Ansicht – ganz in Ruhe

Wir garantieren Ihnen:

der Mix aus der Tatsache, dass Sie durch Ihre Vorarbeit zeigen, dass Sie verstehen müssen (weil es nötig ist und Sie bei Dynamik auf die Intelligenz der anderen nicht verzichten können) und die Tatsache, dass Sie sich kritisierbar machen und sich „belehren“ lassen – also quasi als hierarchisch superiorer Manager um Hilfe fragen (ja, um Hilfe!) – bewirkt Dinge, die sich viele (besonders knallharte Manager) kaum vorstellen können. Und die Folien werden „Füßchen“ bekommen – zu Ihrem Nutzen. 

Folien in Richtung Zukunft zu produzieren hingegen, ist keine Arbeit am System. Auf diese Art Verstehensarbeit zu leisten, schon. Denn das ist eine Kommunikation von ganz anderer Qualität. Das ist die Qualität, die Sie brauchen, um bei Dynamik die Intelligenz aller Köpfe zur Verfügung zu haben. Und die ist dringend nötig. Es ist Arbeit genug, das Niveau in der Kommunikation hoch zu halten. 

Und sind wir mal ehrlich – vom Geschäft in der Peripherie haben Sie im Management doch keinen Schimmer. Also scrollen Sie keine Listen mit 52 Initiativen durch und entscheiden über Dinge, die bei Ihren Leuten besser aufgehoben sind. Wenn Konsens über die Situation besteht – man sich also versteht – müssen Sie niemanden mehr zum Jagen tragen. 

Bis nächste Woche!

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Bildnachweis: istockphoto portgrimes 93859411

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