Kostenreduktion und Personalabbau schaffen keine moderne Produktion – warum LEAN meist unverstanden bleibt

23. Februar 2015 - Ralf Hildebrandt

In den achtziger Jahren wurde deutlich, dass die japanische Industrie gelernt hatte in der neuen globalen Dynamik Marktdruck zu erzeugen. Das Management westlicher Unternehmen ging wie selbstverständlich davon aus, dass in Japan endlich realisiert worden war, was sie schon immer gefordert hatten: Personalabbau, Kostenreduktion und strenge Prozesse.

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Ein Irrtum. Bis heute wird übersehen, dass die alten tayloristischen Tugenden für die neue Dynamik globalisierter Wirtschaft längst nicht mehr passen. Die Ursache des japanischen Drucks war nicht perfektionierte westliche Produktionsweise, sondern eine innovative Ergänzung durch dynamikrobuste Anteile.

In der japanischen Industrie dominierte bis nach dem zweiten Weltkrieg die Manufaktur. Nach der Niederlage wurde mühsam versucht „aufzuholen“ und die damals führende Produktionsweise zu erlernen, den westlichen Taylorismus. Die noch lebendige japanische Tradition, sich an Meistern und ihrem Können zu orientieren, war hinderlich und wurde bekämpft.

Provoziert durch die neue globale Dynamik entstanden im Westen Ideen für dynamikrobuste Wertschöpfung. Ein frühes Beispiel war das „Total Quality Management (TQM)“ der US-Amerikaners Edward Demming. Nicht nur dieses TQM, sondern alle innovativen Ansätze sind in den konventionellen Unternehmen des Westens gescheitert. Der tayloristische Absolutismus stand im Weg, geschützt durch den extremen Erfolg in seiner Vergangenheit.

In Japan fehlte dieser Feind des vergangenen Erfolges. Deswegen funktionierten dort die Innovationen des Westens. Plötzlich war die verachtete Orientierung am Meister kein Hindernis mehr, sondern eine Voraussetzung. Lange ist diese japanische Innovation nirgendwo aufgefallen – auch in Japan nicht. Erst die berühmte Womack-Studie (1990) gab diesem Phänomen den Namen „Lean Production“. Aber nur wenige konnten das neue Vorbild nutzen. Auch die japanischen Macher konnten sich nur wundern, warum es nicht alle so machten wie sie. Kurz: die Globalisierung hatte eine neue überlegene Produktionsweise provoziert, aber sie blieb unverstanden.

Trotzdem, oder gerade weil das neue Phänomen unverstanden blieb, war die Lean Production lange modern. Viele Unternehmen haben es versucht, die meisten haben schließlich frustriert aufgegeben. Für die einen waren die Trauben sowieso zu sauer. Die anderen redeten sich ein, erst Schwung holen zu müssen. Sie versuchten zunächst ihre kranken tayloristischen Prozesse auf Hochglanz zu bringen, um sich dann mit der neuen Dynamik zu befassen. Eine Sackgasse, denn die neue Dynamik war und ist die Ursache für das Elend der einst stolzen Prozesse. Erst wenn es gelingt, die neue Dynamik in Gebrauch zu nehmen, gewinnen die Prozesse ihre einstige Eleganz und Leistung. Das Vorgehen „erst Prozesse, dann Dynamik“ bekämpft das Problem mit seiner Ursache. Eine Havarie.

Der zweite Irrtum: Die leane Produktionsweise reduziert Kosten und benötigt weniger Personal. Richtig, ja. Dieser Zusammenhang lässt sich aber nicht umkehren. Kostenreduktion und Personalabbau schaffen keine moderne Produktion – im Gegenteil. Bis heute ist diese naive Verwechslung von Ursache und Wirkung die Denkbasis konservativer Organisationsentwicklung. Mit immer wieder neuen Begriffen für Management und Organisationskonzepten entsteht keine Lösung, sondern nur ein „leanes Durcheinander“.

Um Abstand zu halten, nennen wir die neue Produktionsweise lieber „Dynamikrobuste Höchstleistung“. Sie entsteht besonders dort, wo geeignete Talente den konservativen Feind des vergangenen Erfolges durch innovative Ideen überwinden konnten.

Klassische Beratung und die naive Betriebswirtschaft stehen dabei eher im Weg. Sie schwatzen dem Kaiser nur immer wieder neue unsichtbare Kleider auf. Es wird Zeit zu sehen, dass der Kaiser immer noch nackt ist und neue Kleider braucht. Wie sie heißen ist nicht wichtig, Hauptsache sie geben warm!

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