Führung und Geführte

Liebe Leserinnen, werte Leser,

Im Beitrag von vor nicht ganz zwei Wochen haben Sie über „modernes Management“ als Einheit der Unterscheidung von Steuerung und Führung gelesen:

• Wenn das Management die Lösung eines Problems kennt (oder ein Berater, dem man sie abkaufen kann), dann wird gesteuert, um auf Basis des vorhandenen Wissens Anweisungen an die Gemanagten zu generieren, die sie dann ausführen oder umsetzen. Wissen zu nutzen ist sinnvoll und in ökonomischer Umgebung zwingend, weil´s andere auch machen, weil´s Zeit und Kosten spart.
• Wenn das Management die Lösung eines Problems nicht kennt oder nicht kennen kann, weil es sich dabei um ein neues oder in Teilen neues Problem handelt, ist Steuerung nicht mehr möglich und Führung setzt ein – statt nacheinander anzuweisen und auszuführen muss nun gleichzeitig entschieden und gehandelt werden (oder das Problem bleibt ungelöst).

Wenn Sie geführte Zusammenarbeit nun genauer beschreiben wollten, zum Beispiel, um Führung nicht nur gefühlt zu nutzen (auf Basis von Talent und Können), sondern auch ganz bewusst und gemeinsam mit Ihren Leuten, mit welchen Begrifflichkeiten würden Sie Anweisung und Ausführung dann ersetzen? Wenn Sie „New Worker“ wären (oder sind), dann würden Sie es vielleicht mit „Eigeninitiative“ und „Selbstbestimmung“ versuchen, oder mit „Mitverantwortung“ und „Handlungsspielraum“. Gerhard Wohland (kein New Worker) empfiehlt die Begriffe „Widerständigkeit“ und „Lernumgebung“ und beschreibt Zusammenarbeit von Führung und Geführten so:

Bei der Bearbeitung neuer Probleme geraten Führung und Geführte in ein Verhältnis gegenseitiger Widerständigkeit, beide sind füreinander Lernumgebung. So kann jede Seite die Kompetenz der anderen benutzen, ohne sie zu kennen.

Widerständige Kopplung von Führung und Geführtem(r) (Symbolbild) 

Dabei ist mit Widerständigkeit nicht der Widerspruch bockiger Geführter gemeint, die ihrer Führung nun endlich mal zeigen können, wo es langgeht, sondern vielmehr, dass sich zwischen Führung und Geführten eine widerständige Kommunikation einstellt, in welcher Geführte vorhandene Kompetenz ungefragt (!) zur Verfügung stellen, sogar, wenn das unangenehm und risikoreich ist. Für die Führung werden die Geführten so zur Lernumgebung, was den Horizont, in oder mit welchem Entscheidungen getroffen werden können, vergrößert – etwas konkreter:

Es gibt ein neues Problem, mit dem sich Ihre Abteilung beschäftigen muss. Sie sind die Abteilungsleitung und haben jetzt zwei Möglichkeiten. Entweder, Sie behalten das Problem für sich und versuchen es selbst zu lösen (und/oder mithilfe externer Beratung), um Ihre Leute dann per Steuerung anzuweisen, die von Ihnen gefundene Lösung auszuführen oder umzusetzen. Oder Sie stellen nach einiger Grübelei fest, oder ahnen es schon vorher, dass sich das Problem schneller oder vielleicht nur mithilfe der Kompetenz Ihrer Leute lösen lässt, weil die tagtäglich in genau der Marktumgebung arbeiten (und dabei zwangsläufig immer kompetenter werden), in der solche Probleme wie das, was da bei Ihnen gerade auf dem Schreibtisch liegt, erzeugt werden. Wenn dem so ist, dann behalten Sie das Problem nicht für sich, sondern „stellen es aus“ (so nennen wir das in der modernen Beratung), was Widerständigkeit ermöglicht: Falls sich jemand für Ihr Problem interessiert („gib her, das gucke ich mir mal an, hm, ich hol auch mal Laura dazu“), dann wird die Kompetenz Ihrer Leute nutzbar, auch ohne dass Sie die genau kennen oder verstehen könnten, weil Ihre Leute, siehe oben, zumindest operativ längst kompetenter sind als Sie (sonst würden Sie sie ja auch nicht mit Ihrem Problem bei der Arbeit „belästigen“). Das Mitdenken von Laura und Co. führt dann dazu, dass sich Ihr, bezogen auf die Lösung des Problems, verhältnismäßig kleiner Denkhorizont vergrößert, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass Sie eher nützliche Entscheidungen treffen, als wenn Sie gedanklich auf sich allein gestellt wären – ohne die „Gegenkompetenz“ Ihrer Leute.

Dabei lernen nicht nur Sie von und über Ihre Leute etwas, sondern auch Ihre Leute, denn schließlich liefern Sie ihnen ein zu ihren Talenten passendes Problem (als Lernumgebung), was unter hoher Dynamik gleichzeitig eine Ihrer wichtigsten Aufgaben ist:

Führung bringt neue Probleme, für welche Steuerung, weil neu, noch keine Lösung haben kann, mit den Talenten des Unternehmens in Resonanz.

Vorausgesetzt natürlich Sie genießen bei Ihren Talenten hohes Ansehen, sonst wird sich wohl kaum jemand für Ihr Problem interessieren. Mehr dazu dann im dritten Teil der kleinen Sommerpausen-Urlaubs-Führungs-Trilogie am 22.8., wenn es dann darum geht, ob man Führung lernen kann.

Bis dann!