Denkwerkzeuge – Was das ist und wie sie benutzt werden.

 

Hohe Dynamik heisst nicht nur schneller und billiger. Damit hätte man heute kaum Mühe. Was man nicht gewohnt ist, ist der souveräne Umgang mit Überraschungen. Die Vorwegnahme der Zukunft zum Zwecke der Planung oder Unternehmenssteuerung gelingt nicht mehr in ausreichender Qualität. Planung, Budgetierung und Anreizsysteme stehen im Weg.

Die erfolgreichen Denktraditionen für träge Märkte sind heute keine Lösung, sondern das Problem.
Es fehlen Werkzeuge für problemlösendes Denken.

 

Mit unseren Denkwerkzeugen kann man das Phänomen der dynamikrobusten Höchstleistung verstehen.
Die Basis der Denkwerkzeuge sind begriffliche Unterscheidungen. Sie finden die Denkwerkzeuge in Form von Zündfunken oder Denkzetteln in der Bibliothek. 3 besonders wichtige sind hier vorgestellt.

 

Für dynamikrobuste Höchstleistung ist die wichtigste Unterscheidung: „lebendig und tot“ oder weniger dramatisch „rot und blau“. Mit „rot“ bezeichnen wir den lebendigen, dynamikrobusten Anteil einer Unternehmensfunktion, mit „blau“ den jeweils formalen und toten. Rote Funktionen können nur von Menschen erfüllt werden, blaue auch von Maschinen. Bei tayloristischer Massenfertigung bestimmt das Blaue die Konkurrenzkraft, bei dynamikrobuster Wertschöpfung das Rote.

 

Chaos-Dynamik
 
 
Der erste Problemtyp entsteht durch Unwissenheit. Das lässt sich durch Lernen oder Zukauf von Wissen vermeiden. Der zweite Problemtyp entsteht durch Ideen, meist Ideen eines Konkurrenten. Wissen nutzt da wenig. Das einzige, was jetzt hilft, sind eigene Ideen. Die erhält man nur von Menschen, die in solchen Situationen kreativ werden und so Dynamik bewältigen können. Wir nennen sie Talente. Im ersten Fall steht also die Frage „Wie“ im Vordergrund, im zweiten die Frage „Wer“ Chaos entsteht durch Mangel an Wissen, Dynamik durch Ideen – ein wichtiger Unterschied.

Die Kultur zeigt das Dynamikproblem

 

Die konventionelle Managementlehre sagt, dass die Kultur eines Unternehmens zu den so genannten Erfolgsfaktoren gehört. Für den Erfolg sei sie mindestens so wichtig, wie schlanke Prozesse, der sparsame Umgang mit knappen Ressourcen oder eine moderne EDV. Auch die Höchstleister scheinen dies zu bestätigen. Wer dort einen Besuch macht, spürt die besondere Kultur und zieht den Schluss: Eine gute Unternehmenskultur ist eine der Voraussetzungen für ihren Unternehmenserfolg.
Das ist falsch – Kulturentwicklungsprojekte scheitern immer.

Zentrum und Peripherie – Kollaps der Steuerung

Jedes Unternehmen hat sich mindestens bezüglich zweier Zwänge zu bewähren: Diese beiden Zwänge sind der Markt und die Gewinnerwartung der Kapitalgeber.
 

In träger Umgebung wirken beide Zwänge auf das Zentrum. Die Zeit reicht aus, um auch die peripher wirkenden Marktzwänge an zentrale Stellen „durchzuleiten“ und dort in Steuerungsimpulse an die Peripherie zu übersetzen. Mit wachsender Dynamik muss viel schneller reagiert werden. Der Umweg über die Zetrale dauert jetzt zu lange.

 

 

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Bei hoher Dynamik wirken die Reize des Marktes nur noch auf die Peripherie. Das Zentrum verliert seinen Kompetenzvorsprung. Die Steuerung kollabiert.