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Vom Thema zur Entscheidung

Unsere Dienstleistung beginnt immer mit einem verzwickten Thema. Oft weiß man noch nicht einmal, ob sich dahinter ein lösbares Problem oder etwas anderes verbirgt. Oft handelt es sich bei geschilderten Problemen nur um Symptome, deren Ursache noch unbekannt sind.

Deshalb wird im Gespräch zunächst das Problem scharfgestellt. Eine präzise Problembeschreibung benötigt Zeit und spart immer mehr als sie kostet. Zur Problembeschreibung gehört auch die finanzielle Größenordnung des Problems. Manchmal entscheidet man sich dafür, lieber mit einem Problem zu leben, wenn man es aushalten kann.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass gerne nach „Deliverables“ gefragt wird. Eine Strategie wird gebraucht, Prozesse sollen gefixt werden oder Coaching wird benötigt um einen Konflikt lösen. Wir fragen dann, welches Problem die neue Strategie löst, wozu neue Prozesse aufgesetzt werden, wenn schon die alten nicht funktioniert haben und welche Ursache der Streit hat, der mit Coaching beigelegt werden soll. Schon im Erstgespräch kommt man den Dingen auf die Spur.

Erst dann wird das Problem transformiert. Das heißt in seine komplexen und komplizierten Bestandteile zerlegt. Danach wird entschieden, welches weitere Vorgehen sinnvoll ist. Wir sind Spezialisten fürs Komplexe, für die dynamischen Anteile eines Problems. Für alles andere gibt es am Markt ein breites Angebot.

Der Nutzennachweis unseres Angebotes ist trivial –
wenn wir erfolgreich sind, ist das Problem verschwunden.
Wir geben darüber hinaus eine Garantie:

100percent

Ein Angebot zum Festpreis; keine Tagessätze.

ROI mindestens 1:10 – im laufenden Geschäftsjahr

Das Erstgespräch hat keine Konsequenzen – auch keine Rechnung.
Außer sie sind neugierig und wollen wirklich etwas ändern.

Ausgewählte Kundenthemen

Viele Kundenthemen sind Symptome einer darunterliegenden Vielfalt von Problemen, die durch eine gemeinsame Ursache verbunden sind. Es ist keine Überraschung, dass sich bei der ernsthaften Auseinandersetzung mit einem konkreten Thema immer auch anderes findet. Das ist der Zweck einer Problemtransformation. Man sucht nach der Wurzel bevor man sich in den unendlichen Verästelungen des Unkrauts verliert.

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Auszüge aus Kundengesprächen mit typischen Gesprächsthemen (Symptomen)

Viele Kundenthemen sind Symptome einer darunterliegenden Vielfalt von Problemen, die durch eine gemeinsame Ursache verbunden sind. Es ist keine Überraschung, dass sich bei der ernsthaften Auseinandersetzung mit einem konkreten Thema immer auch anderes findet. Das ist der Zweck einer Problemtransformation. Man sucht nach der Wurzel bevor man sich in den unendlichen Verästelungen des Unkrauts verliert.

Ein Kunde klagt über...

„Meine Leute sind überlastet
– Meetings, Meetings, Meetings…“

Und hier die Notizen aus dem dazugehörigen Erstgespräch:

Überlastung bedeutet immer Mangel an Kommunikation. Im Meetingelend lässt sich der erkennen, die Beteiligten können zwar kein leistungsfähiges Kommunikationssystem mehr aufrecht erhalten, sind aber die ganze Zeit beschäftigt (mit Meetings). Meetings bieten bei Überlastung einen destruktiven Schutzraum. Mit der Frage wofür Meetings Problemlösungen verhindern und Mitarbeiter Überlastung benötigen, kommt man den Dingen auf die Spur.

„Zentralisierung, Dezentralisierung, Zentralisierung, Dezentralisierung“

Eine Organisation unter Dynamik zu zentralisieren, um sich dann wieder zu dezentralisieren ist ein Denkfehler. Der Denkfehler führt zu einer Schwingung. Unternehmen torkeln dann alle 3-5 Jahre von einem Extrem zum anderen. Was fehlt ist die Erkenntnis, wie Arbeitsteilung unter hoher Dynamik organisiert werden muss. Der klassische Ansatz "Zentralisieren = Kosten senken" und "Dezentralisieren = Flexibilität erhöhen" funktioniert dann nicht mehr. Die Ursache des Denkfehlers ist nicht Dummheit, sondern Mangel an einer leistungsfähigen Theorie, die diese Zusammenhänge sichtbar macht.

„Pläne, Pläne, Pläne…
und doch nur Chaos“

Planung ist unter Dynamik eine Form von tragischer Sturheit. In einer Umgebung voller Überraschungen schmelzen Planungshorizonte auf wenige Tage zusammen. Natürlich weiß man, dass der Plan von gestern dann schon morgen obsolet ist. Man kennt nur keine Alternative, also macht man genauso weiter. Bei Abwesenheit von Planung wird Chaos befürchtet, obwohl die Anwesenheit von Planung (auch) Chaos erzeugt. Auf Planung zu verzichten ist undenkbar, es besteht kein Anlass, darüber nachzudenken, ob es überhaupt anders ginge. Strategie, selbstverständlich nicht als großer Plan verstanden, bleibt als Alternative dann unerkannt.

„Projekte werden nicht fertig –
keine Disziplin!“

Prozesse kann man so bauen, dass sie zu einem vorher festgelegten Zeitpunkt das erwünschte Ergebnis liefern. Projekte hingegen sind Problemlösungsstrukturen. Ein Projekt hat immer die Aufgabe, ein Problem zu lösen. Es ist fertig, wenn das Problem gelöst bzw. verschwunden ist. Und nicht, weil irgendein definierter Zeitpunkt erreicht ist und da man Dynamikprobleme nur experimentell lösen kann, kann man auch keine Zeitpunkte festlegen wollen.

Projekte, die nicht rechtzeitig fertig werden, sind meist eine Mischung Projekt und Prozess. Prozessuale Abläufe und innovative Anteile werden munter gemischt. Das sogenannte "Projekt" entwickelt dann bereits nach kurzer Zeit eigene Probleme, die es zu lösen hat und damit findet es kein Ende.

„Wir wissen nicht, was läuft“

Das Management hat den Eindruck, die Steuerung läuft aus dem Ruder und man weiß nicht mehr genau was läuft. Mehr Datenverkehr, abgebildet durch Managementinformationssysteme scheint die Lösung. Damit wird versucht herauszubekommen, was gerade los ist. Weil Kommunikation mit Datentransport verwechselt wird, erzeugt ein Mehr an Daten statt Klarheit nur ein Mehr an Verwirrung.

„Unser Start-Up hat Wachstumsbeschwerden“

Wenn Startups erwachsen werden, gelingt es nur den wenigsten, so erfolgreich zu bleiben, wie man einst als kleine verschworene Gemeinschaft war. Bei Wachstumsschmerzen schaut man nach, wie es „die Großen“ machen und schon sitzt man in der Falle.

„Wir brauchen eine Leistungskultur –
mehr Committment“

Egal welche Ausprägung von Kultur man sich wünscht, dahinter steht immer das gleiche Problem. Eine Kultur kann man nicht machen, Kultur ist Schatten der Verhältnisse. Kulturentwicklung ist der aussichtslose Versuch, das, was die Kultur zeigt unsichtbar zu machen – durch Verhaltensrituale.

„Unsere Incentive-Möhren hängen an der falschen Stelle“

Incentives haben immer zwei Aspekte. Zum einen werden Kollegen durch Incentives zu Lieferanten, die Bezahlung nach Leistung komplementiert sie aus dem Unternehmen hinaus. Der zweite Aspekt ist die Illusion, man könne durch Steuerung Leistung fördern. Das scheitert schon allein daran, dass derjenige, der die Incentive-Möhre hängen soll unter Dynamik nicht mehr wissen kann, wohin genau.

Die verketteten Gespräche - Instrument zur Beleuchtung besonders verzwickter Probleme

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Für sein Verhalten auf der Vorderbühne der Unternehmenskultur nutzt jeder Mitarbeiter dieselbe unsichtbare Hinterbühne. Der externe Gesprächspartner benutzt die Mitarbeiter als Schlüssellöcher und erfühlt aus den vielen kleinen Ausschnitten ein Bild der Hinterbühne.

Die Kultur einer Organisation ist ein vielfältiger, aber unsichtbarer Wertehintergrund für das Handeln der Mitglieder. Es setzt das Verhalten auf der Vorderbühne einer „Widerständigkeit“ aus. Jeder merkt, ob er sich im Sinne der Kultur verhält oder nicht. Der eine fügt sich, der andere rebelliert. So entsteht die Vielfalt der Personen, die man Mitarbeiter nennt. Jede Person fühlt und handelt individuell, der Hintergrund ist aber für alle derselbe. Kultur besteht aus genau den Werten, auf die – positiv oder negativ – Bezug genommen wird. Nur einem externen Gesprächspartner kann es gelingen, hinter der Vielfalt der Personen den gemeinsamen Hintergrund zu erfühlen.