Die Reintegration der menschlichen Fähigkeiten in die Wertschöpfung ist die größte Herausforderung des 21. Jahrhunderts.
Zu Zeiten der Manufaktur gab es bereits Fertigung von hoher Komplexität. Dynamikrobuste Höchstleistung ist also nicht neu, sie ist nur in Vergessenheit geraten. Tayloristische Strukturen sind deshalb nicht falsch. Sie sind allerdings nur unter geringer Dynamik konkurrenzlos schnell und effizient – unter der hohen Dynamik moderner Märkte funktionieren sie nicht (mehr).
Dynamikrobuste Strukturen kann man nicht machen wollen – sie sind bereits da oder entstehen. Eine Organisation die überlebt, hat sich mindestens in Teilen schon der umgebenden Dynamik angepasst. Sonst würde sie nicht existieren. Ihre innere Komplexität entspricht der äußeren. Nicht alles, was wie strukturelles Unkraut aussieht, ist auch solches.
Die Grafik zeigt den groben historischen Verlauf der Marktdynamik und die jeweils dominierenden Produktionstypen.
"Höchstleistung" kann man nicht durch mehr Anstrengung erreichen -
die berühmte Extra-Meile mehr gehen.
Es gibt Unternehmen, denen fällt der Umgang mit den Herausforderungen der vernetzten Welt leicht. Sie sind gelassen und nehmen das Fahrrad anstatt Extra-Meilen zu gehen. Anderen bereitet die "große Transformation des 21. Jahrhunderts" nahezu unlösbare Schwierigkeiten. Gemeint sind die Folgen steigender Wettbewerbsintensität und Veränderungsdynamik moderner globaler Märkte:
abnehmende Planungshorizonte
verkürzte Produktlebenszyklen
individuellere Kundenanforderungen
Diesen Zusammenhang nennen wir Dynamikproblem. Höchstleistung ist die souveräne Bewältigung des Dynamikproblems.
Höchstleister sind zum einen Unternehmen, denen der Aufstieg aus der Taylorwanne gelungen ist. Zum anderen Unternehmen, die keinen komplexen Transformationsprozess durchlaufen mussten, da sie schon immer vergleichsweise komplex organisiert waren. Wenn sie es selbst kaum wissen, nennen wir sie „naive Höchstleister“.
Alte Höchstleistung
Hierarchie und Bürokratie.
Man muss Menschen sagen, was zu tun ist und ihre Leistung kontrollieren.
Incentives motivieren.
Entlassungen reduzieren Kosten.
Optimierte Prozesse steigern die Effizienz.
Stellen werden beschrieben, Skills in Assessment Centern geprüft.
Ziele werden gesetzt und deren Umsetzung geplant.
Globalisierung und damit Anstieg von Komplexität
Neue Höchstleistung
Ständige Innovation.
Strategie statt Plan.
Talentförderung.
Motivation durch passende Probleme.
Selbstbeschreibung.
Führung statt Steuerung.
Wertschöpfungsorientierung statt
Kostenkontrolle.
Problemorientierung statt Zielsetzung.
Eigene Dynamikinseln statt Best Practices.
Die Komplexität der Welt in Gebrauch nehmen – Höchstleistung auf einen Blick
Erkennen
Ursachen erkennen und benennen. Anstatt Symptome zu behandeln.
Verstehen
Denken in Systemen.
Strukturen suchen. Nicht Schuldige oder Helden.
Führen
Steuerung durch Führung ergänzen. Talentorientierung.
Probleme anbieten anstatt Lösungen auszurollen.
Eine passende Denkbasis: Die funktional orientierte Systemtheorie
Durch die Brille der klassischen BWL (Taylorismus) bleiben Dynamikprobleme und auch Höchstleistung unsichtbar. Es fehlen die Begriffe, um die verzwickten modernen Probleme zu erkennen. Es braucht eine andere Denkbasis.
Die funktional orientierte Systemtheorie eignet sich dafür am besten, mit dem systemischen Beratungsansatz ist sie nicht zu verwechseln.
Die Leistungsfähigkeit von Luhmanns System- und der darauf aufbauenden Organisationstheorie Wohlands ist erst wenig bekannt. Luhmanns Theorie setzt dafür (wie auch Wohlands Denkwerkzeuge) nicht so sehr auf die Definition einzelner Begriffe, sondern auf Unterscheidungen.
Zweck von Unterscheidungen ist es, Zusammenhänge sichtbar zu machen, die ohne Unterscheidungen unsichtbar bleiben. Das Phänomen dynamikrobuster Höchstleistung ist nur mit Hilfe genauer Unterscheidungen gedanklich zu erfassen.