Denkzettel

Im Kontext hoher Dynamik sind Handlungsempfehlungen albern. Beratung muss heute das liefern, was ein Unternehmen nur schwer selbst herstellen kann: Werkzeuge für problemlösendes Denken. Diese „Denkwerkzeuge“ helfen dabei, dynamikrobuste Höchstleister zu verstehen. Die Basis dafür sind begriffliche Unterscheidungen. Man unterscheidet, um Zusammenhänge zu beschreiben. Es geht nicht um entweder / oder. Denkzettel helfen dabei, die ungewohnte Unterscheidung zwischen Rotem (lebendigem) und Blauem („totem“)  durch gelegentlichen Blick darauf, präsent zu halten.

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Chaos und Dynamik – Denkzettel 1

Die Organisation eines Unternehmens hat den Zweck, Probleme zu lösen. Probleme sind nicht ignorierbare Ereignisse. Sie haben verschiedene Ursachen und verschiedenen Charakter.

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Strategie und Plan – Denkzettel 2

Strategie ist ein zunächst leerer Handlungsraum, begrenzt durch Prinzipien. Er wird für den unbekannten Teil des Weges benötigt. Für den bekannten Teil genügt ein Plan, gebildet aus Regeln.

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Die blaue Falle – Denkzettel 3

Gibt es mehr Dynamik als die roten Funktionen eines Unternehmens abfangen können, so geraten die blauen Prozesse unter dynamischen Druck. Das vertragen sie nicht. Ihre „Optimierung“ ist nur Verschwendung. Das traditionelle Vorgehen „Zuerst Blau, dann Rot“ ist heute eine Havarie Falle.

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Zentrum und Peripherie – Denkzettel 4

Bei hoher Dynamik wirken die Reize des Marktes nur noch auf die Peripherie. Das Zentrum verliert seinen Kompetenzvorsprung. Die Steuerung kollabiert.

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Steuerung und Führung – Denkzettel 5

Das dynamikrobuste Management besteht aus den Bereichen Steuerung und Führung. Steuerung benötigt Macht, Führung nur Ansehen. Deswegen sitzt sie hierarchisch tiefer als Steuerung und Peripherie!

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Kultur – Denkzettel 6

Verhaltenskultur ist das, was man sieht und gestalten kann (Vorderbühne). Die Wertekultur steckt unsichtbar dahinter und gestaltet sich (Hinterbühne).

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Taylorwanne – Denkzettel 7

Die Grafik zeigt den groben historischen Verlauf der Marktdynamik und die jeweils dominierenden Produktionstypen.

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Schnittstellen symmetrisieren – Denkzettel 8

Die Reintegration des Alltags in die Verantwortung der peripheren Wertschöpfung symmetrisiert diese Schnittstelle. Das erzeugt Selbstorganisation ohne Steuerung.

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Kern- und Schalenkompetenz – Denkzettel 9

Bei hoher Dynamik ist die Unterscheidung Kernkompetenz/Schalenkompetenz keine interne Entscheidung, sondern Ergebnis einer Marktanalyse. Nur Schalenkompetenz kann und muss zugekauft werden, Kernkompetenz nicht.

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Markterzeugung – Denkzettel 10

Markterzeugung ist die Herstellung zweier, intern konkurrierender Vielfalten (Lieferanten und Abnehmer). Erst das erzeugt Schnittstellen mit Alternativen für beide Seiten und damit Markt.

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Duale Wertschöpfung – Denkzettel 11

Die Bestellung eines Kunden wird intern aufgeteilt, getrennt bearbeitet und die Ergebnisse zu einem Produkt zusammengeführt.

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Duale Prozessgestaltung – Denkzettel 12

Bei hoher Dynamik wird der rote (lebendige) Anteil eines Prozesses wichtiger und damit größer. Bei Störung des blauen Prozesses wird dort entschieden, wie weitergemacht wird.

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Problemtransformation – Denkzettel 13

Die zunächst unsichtbare Struktur eines Problems wird durch Transformation sichtbar. Erst jetzt können für blaue und rote Anteile passende Fragen gefunden und bearbeitet werden.

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Dualität eines Projektes – Denkzettel 14

Projekte sind eine veränderliche Mischung aus Routine (blau) und Dynamik (rot). Routine braucht steuernde Verwaltung, Dynamik talentierte Führung. Es hilft, den jeweils aktuellen Status dieser Dualität zu kennen.

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Temporär modifizierte Linie – Denkzettel 15

Die Projektmitglieder arbeiten in zwei Strukturen gleichzeitig (Doppelmanagement). Bei hoher Last verliert diese Form der Organisation die Orientierung, sie „verblödet“.

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Drei Wege, Probleme zu bearbeiten – Denkzettel 16

Ein Unternehmen hat drei Möglichkeiten Probleme zu lösen: Die Linie für Alltagsprobleme, dynamik-robuste Projekte für Innovation und die temporär modifizierte Linie für den Rest. Der linke Ast fehlt oft.

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Matrix – Denkzettel 17

Wertschöpfende Projekte koppeln die beiden intern nutzbaren Vielfalten des Marktes: Die eigenen Ressourcen und die Nachfrage der Kunden.

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Verkettete Gespräche – Denkzettel 18

Für sein Verhalten auf der Vorderbühne der Unternehmenskultur nutzt jeder Mitarbeiter dieselbe unsichtbare Hinterbühne. Der externe Gesprächspartner benutzt die Mitarbeiter als Schlüssellöcher und erfühlt aus den vielen kleinen Ausschnitten ein Bild der Hinterbühne.

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Projektumgebungen – Denkzettel 19

Ein Unternehmen hat drei Möglichkeiten, Probleme zu lösen: Die Linie für Alltagsprobleme, dynamikrobuste Projekte für Innovation und die temporär modifizierte Linie für den Rest. Der linke Ast fehlt oft.

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Technisierung von Alltags-Können – Denkzettel 20

Bezüglich ihres Nutzens in drei Anwendungsbereichen ergeben sich drei Typen von Softwaresystemen. Alltagskönnen ist der blaue Anteil des Könnens.

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Rote Feuerwehr – Denkzettel 21

Wird für einen der peripheren Prozesse die Dynamiktoleranz überschritten, wird er zum Projekt. Die Verantwortung wandert ins dynamikrobuste Zentrum. Danach schwingt alles wieder zurück.

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Widerständiges Nest – Denkzettel 22

Häufiger als früher gibt es heute Probleme, die nur gelöst werden können, wenn Teams von Menschen an die Grenze ihrer Leistung gehen. In der üblichen Umgebung eines Unternehmens dominiert der Alltag. Hier sind Höchstleistungsprojekte ein unerträglicher Fremdkörper.

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Verwandschaft im Roten – Denkzettel 23

In ihren roten Anteilen sind alle Funktionen eines Unternehmens verwandt.

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Partnerschaft – Denkzettel 24

Partner tauschen ihre gegenseitige Leistung über eine symmetrische Schnittstelle (ohne Verrechnung). Verdient wird nur am externen Kunden.

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Knotenbeschreibung – Denkzettel 25

Zunächst werden die vermuteten Beziehungen notiert (3 Listen), dann auf Basis der Unternehmensstrategie durch Verhandlung mit den Partnern modifiziert oder verworfen, schließlich in Nahtstellen dokumentiert. Dadurch gestaltet sich die Organisation.

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Komplexe Geschäftsmodelle – Denkzettel 26

Ein Geschäftsmodell in dynamischer Umgebung ist die Kopplung von vier von einander abhängigen Vielfalten: das eigene, das feindliche und das freundliche Potenzial und die Interessenten und Kunden.

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Team und Gremium – Denkzettel 27

Ein Gremium ersetzt unvermeidliche Unwissenheit durch Entscheidung. Das schafft Probleme. Ein Team löst Probleme mit Ideen, über die entschieden werden muss.

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Neue künstliche Intelligenz –
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Technisierung ist die Überwindung menschlicher Schranken. Die neue KI technisiert den Alltagsanteil menschlichen Könnens. Überall, wo Menschen zum Arbeiten ihr Bewusstsein nicht benötigen, ist nKI einsetzbar.

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Bürokratie – Denkzettel 29

Bürokratie und kameralistische Schnittstellen wurden für den öffentlichen Bereich erfunden. Bei Dynamik sind sie für Unternehmen kein Vorbild mehr.

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Hinweis: Hier finden Sie alle Denkzettel in einem Dokument