Silos und Löcher – wofür und wofür nicht

Werte Leserinnen, liebe Leser,

wofür man Silos brauchen kann ist Ihnen wahrscheinlich bekannt, und Löcher sowieso, dazu gleich. Weil es aber auch Leser gibt, deren Unternehmen keine oder noch keine Silos haben (weil sie sie nicht brauchen), hier eine kurze Erklärung: Silos sind Bereiche von Unternehmen, beispielsweise Abteilungen, die ganz bestimmte Aufgaben erledigen können und andere nicht. Silos sind Voraussetzung für Steuerung und Steuerung ist die klassische Form der Kopplung (oder Zusammenarbeit) von Unternehmenszentrum, oder vereinfacht gesagt dem Management, und der zumindest in größeren Unternehmen in Form von Silos organisierten Peripherie,

• wobei das Zentrum dafür zuständig ist, die Probleme des Unternehmens zu verstehen, und das dafür benötigte Lösungswissen zu erzeugen, um es dann in Form von Aufgaben, inklusive Lösungsanleitung, an die Silos zu verteilen,
• und sich die Silos darauf konzentrieren, die Vorarbeit des Managements handlungskompetent umzusetzen, um die Aufgaben wertschöpfend zu bearbeiten.

Solange Unternehmen ihre Probleme auf diese Art und Weise konkurrenzfähig lösen und bearbeiten können, ist Steuerung die bei weitem (Faktor 100) kostengünstigste und leistungsfähigste Form der Zusammenarbeit.

Wenn Steuerung jedoch nicht mehr funktionieren kann, weil das Management mit dem Lösen von Problemen nicht mehr hinterherkommt, und Probleme nicht ungelöst bleiben sollen oder können, weil das Unternehmen von deren Lösung lebt, dann sind auch Silos nicht mehr nützlich und sie bekommen Löcher.

Löcher heißt, die Mitarbeiter verschiedener Silos lernen sich kennen, tauschen Telefonnummern aus, helfen sich gegenseitig bei Schwierigkeiten und so weiter, kurzum:

Die Arbeit findet auch zwischen den Silos statt.

Umgekehrt bedeutet das, dass Steuerung umso weniger funktioniert, je mehr und je größer diese Löcher werden. Wenn Löcher nun aber, beispielsweise mangels der Unterscheidung von Zentrum und Peripherie, nicht als Löcher, sondern nur als Chaos verstanden werden können, dann wird das für die Probleme des Unternehmens zuständige Zentrum versuchen, die Löcher zu stopfen – durch Umorganisation. Man organisiert einfach neue Silos (Abteilungen) mit dem Resultat, dass die Mitarbeiter dann nicht mehr wissen, für was sie und andere denn nun zuständig sind. Mit den Silos sind auch die Löcher verschwunden, was dem Unternehmen zwar das Leben erschwert (bis es neue Löcher wieder erleichtern), aber immerhin dem Management das gute Gefühl gibt, dass nun wieder gesteuert werden kann.  

Heute hat sich der Lochfraß, allen Umorganisationsversuchen zum Trotz, in den meisten Unternehmen durchgesetzt und man lebt damit, wenn auch mit schlechtem Gewissen (wer will schon Löcher im schönen Organigramm). Manche Unternehmen sind schon weiter, die haben kein schlechtes Gewissen mehr, sondern verstehen Löcher als intelligente Reaktion ihrer Organisation auf Probleme, die mithilfe von Steuerung nicht gelöst werden können. Sie werden deshalb auch nicht mehr gestopft, sondern, ganz im Gegenteil, gefördert. Und weil Löcher fördern komisch klingt, schlagen wir vor, von Dynamikinseln zu sprechen:

Dynamikinseln entstehen immer dann, wenn Silos stören. Und wenn sie nicht mehr gebraucht werden verschwinden sie wieder, um die Silos bei der Alltagsarbeit nicht zu stören. 

Bis übernächste Woche!