Low Performer an Deck!

19. September 2017 - Ralf Hildebrandt

Werte Leserinnen und Leser, 

haben Sie Kollegen? Sie arbeiten mit anderen Menschen zusammen? Sitzen (stehen) die irgendwie in der Nähe herum? Wie haben die sich denn so entwickelt in den letzten Jahren? Es ist ja nicht gerade überraschungsärmer um einen herum geworden. Man kommt zurecht? Oder könnten Sie sagen, dass die meisten wohl ganz gut unterwegs sind? Ihrer Einschätzung nach? Haben sich einige davon sogar recht gut entwickelt?

Und was ist mit denen, wo eine Entwicklung auch mit viel gutem Willen nicht erkennbar ist? Die Low-Performer – Sie wissen schon. Können die weg? Gehören die noch dazu? Was meinen Sie?

Wenn Sie gerade gelassen sind (weil es gut läuft), würden Sie vielleicht entgegnen, was die blöde Fragerei soll. Sie würden einwenden, dass sich in einer gesunden Firma nicht jeder zu jeder Zeit entwickeln muss. Kann. Vielleicht empören Sie sich sogar und meinen, dass Entwicklungsgeschwindigkeit gar kein Kriterium dafür sein kann, wer dazugehört und wer nicht. Eine Team ist schließlich mehr als die Summe der Einzelleistungen, nicht wahr?

Da haben Sie wohl recht. Gut beobachtet. Auch dynamikrobuste Beratung beobachtet Organisation. Und denkt nicht besonders viel darüber nach, wie sie sie ändern könnten. Sie schaut eher zu, wie und wo sie sich ändert und zieht dann ihre Schlüsse daraus. Zuerst einmal würde jemand mit solch einer – zugegebenermaßen wenig verbreiteten – Haltung davon ausgehen, dass es (Ihr Unternehmen) ja funktioniert. Auch (und sogar besonders dann), wenn es chaotisch aussieht. Sonst wäre es ja weg vom Fenster. 

Wenn man so an die Sache herangeht, müssten auch die Low-Performer zu irgend etwas gut sein. Ganz gleich, ob und wie sich jemand entwickelt hat. Das kann man den Psychologen überlassen. Aber wenn jemand schon eine ganze Weile da ist und noch passt, muss er auch eine Funktion erfüllen. Sonst wäre auch er nicht da. Die Organisation hätte ihn längst ausgeschwitzt. Oft nicht ganz einfach, sich darauf einen Reim zu machen, welche Funktion das wohl sein könnte. Verstanden hat man ein (soziales) System jedenfalls noch nicht, wenn man noch Low- und High-Performer benötigt, um es sich zu erklären.

Ganz schön naiv, so eine Haltung. Könnte man meinen. Kann man sich so eine Denke denn leisten, wenn es nicht so gut läuft? Unter Druck? Und zunehmendem Misstrauen… Was ist dann mit den Low-Performern? Da würden wir unserem Herrn Beobachter ´mal die Glockenkurve unter die Nase halten, was? Gauss-Kurve – Sie wissen schon: 10% der High-Performer ziehen den Laden, dann kommt die große Mitte, der man ein wenig Beine machen muss und schließlich der traurige Rest. Sobald es geht, ab damit in die Frühpension.

Wer wer im Spiel ist, stellt sich in der nächsten Skill-Gap-Analysis heraus. HR wird das herausfinden und die Herrschaften an Deck bitten. 

Unter Druck rasten Reflexe eben leicht ein. Das geht wohl beinahe jedem so. Ein ganz besonders prominenter Reflex ist die Suche nach (den) Schuldigen. Wenn es nicht läuft, muss ja jemand schuld sein. Was sonst?

Was es sonst sein könnte, bleibt beim klassischen Verständnis von Organisation verdeckt. Denn klassisch verstanden besteht eine Organisation aus Menschen. Das ist man so gewöhnt. Man kann das auch nachsehen: auf dem Organigramm. Das hat auch Jahrzehnte lang gut funktioniert – das gesteuerte Unternehmen. Aber heute? Wo man große Teile gar nicht mehr top/down steuern kann und das Organigramm zumindest für die nicht-steuerbaren Teile gar nichts mehr aussagt? 

Da wird man kaum – schon gar nicht unter Stress – auf die Idee kommen, dass ein großer Teil der Organisation (die Hinterbühne) gar nicht das Werk ihrer Mitglieder ist. Und so sitzt man mit der Suche nach den Low-Performern in der (Denk)-Falle.

Ein externer Beobachter mit einer etwas fortgeschrittenen Idee von Organisation hätte mit der Idee eine Abteilung durch den Ausschluss von Low-Performern zu optimieren, seine liebe Not. Denn wenn es unter Dynamik hakt, würde ihm das Organigramm gar nichts helfen. Bekäme er eine Glockenkurve zu Gesicht, würde er wohl fragen, was denn das Kriterium für hinten und vorne bzw. oben und unten wäre? Nur ein Parameter? Oder deren 5? Zusammengeführt in einem Skillset? Damit würde er sich wohl nicht zufrieden geben. 

Statt sich glockenkurvig über Low- und High Performer herzumachen, würde er die Frage wer zur Organisation passt, der Organisation selbst überlassen. Ganz digital (ist ja modern): ja oder nein?

Dass die Organisation den Job selbst erledigt, kann man zum Beispiel in einem Projekt beobachten; wenn ein zu lösendes Problem aus einem zusammengewürfelten Haufen ein Team schmiedet. Wessen Beitrag (Können) zum Problem passt, entscheidet keine Skill-Matrix. Wer zum Projekt passt, ist vielmehr reine Gefühlssache. Auch wenn man das offiziell kaum so zugeben könnte. Das entscheidet der Projektleiter. Ein Messkriterium (eine Kurve) wird er dafür nicht zugrunde legen können. Oder wollen. Wenn er nach einer gewissen Zeit keine Hoffnung mehr hat, dass der eine oder andere im Projekt doch keinen Fuß auf den Boden bekommt, ist irgendwann Ende der Fahnenstange. Und man wird sich trennen. Wird das gut gemacht, verliert dabei niemand sein Gesicht. Man kann es schließlich nicht vorher wissen. Keine Helden, keine Schuldigen. Glockenkurven dienen bei Komplexität allenfalls der Scheinobjektivierung. Etwa, wenn man ein Gefühl begründen muss.  

Die dynamikrobuste (beobachtende) Beratung ist nicht naiv. Es geht nicht darum, jedem Betonkopf ein Plätzchen inklusive Gnadenbrot einzurichten. Sicher gibt es Idioten. Vor allem, wenn man gerade wütend ist. Mann kann auch den Eindruck bekommen, dass ständig welche nachwachsen. 

Doch sind Sie sicher, dass der Idiot in den eigenen Reihen immer einer ist? Vielleicht muss nur noch ein einziges Mal jemand an der Umgebung rütteln. Und der Beton zerbröselt.

Bis übernächste Woche!

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