Strategic Alignment

Liebe Leserinnen, werte Leser, 

gar nicht so selten steckt hinter dem Ruf nach „Strategic Alignment“ (mit anschließender Kaskade) der Versuch, Frust zu vermeiden. Besonders, wenn es sich beim ersehnten Linienabgleich um innovative Organisationen handelt. 

Wieso? 

Haben Sie eine Vorstellung davon, wie die Arbeit mit kreativen Leuten ist?
Nicht nur ab und zu einmal, oder einen halben Tag lang als Besucher eines Kreativ-Workshops, sondern über Jahre oder vielleicht sogar Jahrzehnte?

Sie haben?

Dann wissen Sie, dass die Arbeit zwar Anlass zu großer Zufriedenheit sein kann, vor allem, wenn nach Kilometer 39 endlich doch noch das Ziel in Reichweite scheint. Dann wissen Sie aber auch, dass die Arbeit vor allem eines ist:

Anstrengend.

Die kompetente Widerständigkeit (nicht Widerstand) der Kreativen fordert enorm. Alles in allem wirkt sie natürlich konstruktiv – man wäre bekloppt, auf die vielen Einwände und Einfälle zu verzichten. Auf die ist man angewiesen, denn Kreativität wird ja nur benötigt, wenn etwas Neues entwickelt werden muss. Und für neue Probleme braucht es nun mal (neue) Ideen. Wenn man zusammensitzt, geht es deshalb immer hin und her, stundenlang. Wenn das Problem größer ist, Woche für Woche. Gerade denkt man noch, jetzt ist fertig, als sich jemand fragt, ob man es denn nicht doch lieber anders machen wollte. Und schon hat die nächste eine Idee – womöglich fangen sie gleich auch noch an, sich zu streiten.

Anstrengend. 

Dass Innovation immer das Ergebnis einer Kette von Niederlagen ist, kann nicht unbedingt jeder (über längere Zeit) aushalten. „Strategic Alignment“ (mit anschließender Kaskade) ist dann der verständliche Wunsch, etwas in einen Prozess zu gießen, was nie einer sein kann. Der Versuch, Innovation (oder gar Ideen) managen zu wollen, hat seinen Ursprung häufig darin, dass kreative Arbeit immer auch mit Frust verbunden ist.

Bis übernächste Woche!