Ganz oder Problem für Problem?

Liebe Leserinnen, werte Leser,

unter geringer Dynamik (im 20. Jahrhundert) war es möglich, vor einer Umstrukturierung sämtliche organisatorisch relevanten Eventualitäten einzusammeln. Das war nicht einfach, im Gegenteil, Organisationsentwicklung war kompliziert. Aber Kompliziertes ließ (lässt) sich verstehen, es verschwindet durch eigene Anstrengung. Und wenn man sich richtig angestrengt hatte, hielt man am Ende die Blaupause (den „Blueprint“) einer perfekten Organisation in der Hand.

Heute, unter hoher Dynamik, ist Organisationsentwicklung nicht kompliziert, sondern komplex. Komplexität bedeutet unendliche und damit überraschende Vielfalt. Weil sich eine Vielfalt überraschender Marktprobleme (nicht einmal eine) vorab nicht planend berücksichtigen lässt, ist es auch nicht möglich, eine Organisation mit all ihren ähnlich überraschenden Reaktionen (auf überraschende Marktprobleme) vollständig in den Horizont zu bekommen. Es zu versuchen ist sinnlos, man würde in Vielfalt ertrinken. Unter hoher Dynamik läuft Organisationsentwicklung (deshalb) umgekehrt:

Um zu entscheiden, was in komplexer Marktumgebung für die konkurrenzfähige Entwicklung einer Organisation nützlich ist (und was nicht), muss der Denkhorizont nicht möglichst groß, sondern klein genug sein.

Wie klein bestimmt das gerade aktuelle Problem, welches (von der Organisation) gelöst werden muss. Oder anders gesagt, und in etwa so wie im Beitrag von vorletzter Woche: Organisationsentwicklung beginnt unter hoher Dynamik immer beim Problem. Und nicht mit der Vorstellung einer „besseren“ Organisation. 

Bis übernächste Woche!