Muss ich das verstehen?

Wie geht man mit Komplexität um? Kann man die beherrschen wollen? Was kann man tun, wenn es im eigenen Bereich jeden Tag so viele Überraschungen gibt, dass man der Vielfalt nicht einmal mehr analysierend hinterherkommt? Geschweige denn lösend?

Zunächst einmal kommt es darauf an, wie groß der Bedarf an Verstehen überhaupt ist. Brauche ich Erkenntnis? Wie viel? Muss ich die Dinge (als Manager) verstehen, um erfolgreich zu sein?
Der Bedarf an Verstehen kann klein sein. Dann kann eine einzelne Person oder ein kleines Gremium die Erkenntnisleistung erbringen. In einer trivialen Umgebung ist das so.
 
Wenn die Dynamik ansteigt, wird der einzelne Bedarf an Erkenntnis kleiner. Aber die Vielfalt wird groß – sehr groß. Man kann nur noch richtig von falsch, wahr von unwahr unterscheiden, wenn man sehr viele Experimente durchführt. Sehr viele Mitarbeiter müssen schnell ausprobieren, ob etwas funktioniert oder nicht.
Experimentieren (Ausprobieren) kann einem Unternehmen nur dann nützen, wenn diese Erfahrungen gekoppelt werden und irgendwann zu einer Erfahrung des Unternehmens zusammengeführt werden können.

Wir nennen das konstruktiven Wettbewerb. Man kommt nur dann zur Erkenntnis, wenn jeder zu Beginn eines Experiments seine eigene (andere) Sicht verwendet. Und wir müssen im gemeinsamen Interesse herauskriegen, welche dieser Sichten die richtige ist.

Nehmen wir an, drei findige Vertriebsingenieure haben die Lösung für ein Kundenangebot. Natürlich sind sie sich nicht einig – es sind schließlich findige Ingenieure! Ob wirklich ein Projekt aus der Angebotsidee wird, steht in den Sternen. Aber alle drei haben das Gefühl, dass sie Recht haben. Konstruktiver Wettbewerb entsteht jetzt genau dann, wenn alle drei wissen: es ist nur ein Gefühl – eine Idee! Aber wir marschieren schon ´mal los. Wir müssen uns von vorneherein darauf einrichten, dass wir uns gemeinsam durch die Erfahrung unseres Tuns belehren lassen. Und erst das Tun – die Handlung – kann entscheiden, wer von uns wirklich Recht hat. Das ist der Einstieg in den konstruktiven Wettbewerb. Und ganz weit weg vom gespielten Konsens in langen „wir-haben-uns-dolle-lieb“ – Meetings. 

Im konstruktiven Miteinander habe ich vom Erkenntnisgewinn des anderen einen Vorteil. Das betrifft auch das Scheitern einer Idee – dort sogar besonders. Denn wenn jemand mit seiner Idee scheitert, ist die Wirkung immer noch positiv. Alle zusammen wissen, dass das eine Sackgasse war. So geht es nicht. Alle zusammen sind jetzt klüger. Das ist vielleicht damit gemeint, wenn man von einer „Kultur des Scheiterns“ liest. Die entwickelt sich als Folge konstruktiven Wettbewerbs.

Ganz im Gegensatz zum destruktiven Wettbewerb. Der ist immer dann von Nöten, wenn ich vom Nachteil des anderen einen Vorteil habe. Klingt merkwürdig – ist aber gar nicht so selten. Oder andersherum: konstruktiven Wettbewerb kann ich nur dann nutzen, wenn ich vom Nachteil meines „Konkurrenten“ keinen Vorteil gewinnen kann. 

Bei niedriger Dynamik ist der konstruktive Wettbewerb nur in der Forschungsabteilung notwendig. Die Leute, die am Band Wertschöpfung betreiben brauchen das nicht. Sie müssen überhaupt nicht miteinander in Wettbewerb treten. Sie müssen nur tun, was ihnen gesagt wird.

Bei hoher Dynamik jedoch ist man darauf angewiesen, dass auch die Wertschöpfung experimentell vorgeht. Experimentell heißt: wir haben verschiedene Ansätze und lassen uns von unserem „Tun“ belehren. Das Tun und das Ergebnis davon sind die letzte Instanz, die über richtig und falsch entscheiden kann. Und wir müssen vom Gefühl, unserem Riecher für das Geschäft, unserer unternehmerischen Intuition ausgehen. Damit gehen wir los. Jeder darf sein Gefühl haben. Jeder darf der Meinung sein, er hat Recht. Dann wird gehandelt und danach wissen alle zusammen, wer wirklich Recht hatte. Vielleicht niemand. Dann geht es von Neuem los.

Heute ist es ein Effekt der gestiegenen Dynamik, dass Unternehmen diesen konstruktiven Wettbewerb bis hinaus (hinunter) in die Peripherie dringend benötigen.

Hier als Zündfunken: 

Bis nächste Woche!

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